摘要：近日，中国教育微创新理事会举办“学校战略领导力工作坊”，蒲公英教育智库实验盟校总校长赵桂霞带领“深度成员共创校”，共同完成从未来3-5年战略定位到2025-2026学年具体行动的系统设计，让规划从碎片化的行政事务，升维为引领学校穿越变革周期的战略基建。
作者｜张凯
新校长传媒系执行主编
8月中旬，中小学陆续进入开学前准备阶段，当务之急是科学制定新学年目标与行动计划。
近日，中国教育微创新理事会举办“学校战略领导力工作坊”，蒲公英教育智库实验盟校总校长赵桂霞带领“深度成员共创校”，共同完成从未来3-5年战略定位到2025-2026学年具体行动的系统设计，让规划从碎片化的行政事务，升维为引领学校穿越变革周期的战略基建。
从深度共创中看到，要充分发挥学校规划“导航仪”和“加速器”的作用，需要清晰的目标、连贯的行动以及有针对性的焦点突破。这既考验方法论体系，更彰显管理团队的战略领导力。
新学年工作计划须“顶天立地”
带着原点思维思考问题，新学年工作计划须“顶天立地”——必须明白政策提出的当下任务，梳理学校发展的阶段重心，让学年规划既能清晰地排列眼前事，又能明白地呼应大时代。
今年暑假，前有《教育强国建设规划纲要（2024-2035年）》，后有《国家教育事业发展“十五五”规划》，正是学校承接国家战略、抢占发展先机的黄金政策窗口期。
国家教育政策是教育发展的“指南针”，区域规划则是地方教育的“路线图”。读懂这些布局，是确保学年目标站位高远、方向正确、与时代同频共振的关键基础。
比如教育部重点任务：
开设人工智能课程，推进人工智能全学段教育数字化赋能教师发展，提高教师AI素养，推进人工智能融入教育教学全过程新教材落地生根，以新课标为纲，推动课堂教学进化以“规范管理提升年”为抓手，提升学校管理规范化、精准化、专业化、智能化水平加强校园食品安全工作，守护师生“舌尖上的安全”深化青少年学生读书行动，推进学生素养阅读……再如区域教育布局：
北京全面开设人工智能通识课程，落实“身心健康20条”“科学教育20条”，推进集团化3.0科学教育上海义务教育阶段全面实施项目化学习，推动教育数字基座建设，深化体育改革，优化作业管理广东深入实施基础教育提质工程，推进科学教育特色高中建设、STEM教育试点改革江苏以教育数字化转型为契机，探索拔尖创新人才培养新机制，推进“人工智能+教育”浙江加快推进人工智能赋能融入教育教学，探索“市县结合”的新型管理体制重庆落实“促进学生体质强健十条”，开展跨区域紧密型教共体建设，实施美育浸润活动……“顶天”明确了方向，“立地”则需要结合学校自身战略，基于问题诊断精准施策。
一方面，围绕学校三年或五年战略规划蓝图来细化学年目标，绘制“战略目标-学年目标-学期任务”的路径图，确保每个学年目标都指向战略终点的“必经之路”。
案例1：
围绕课堂改革，常州市武进区星河实验小学近年的战略行动是探索人工智能赋能自适应学习的路径。由此生成的新学年工作目标则是：构建自适应学习的核心要素学习场景、必要机制、设计原则等，形成《星河实验小学自适应学习白皮书》框架。
案例2：
宁波鄞州新蓝青学校围绕打造教育+AI的数智课堂教学这一战略，制定了新学年目标：1.初步形成数智精准教学模型。2.建立个别化作业手册。3.形成数智课程的范式。
案例3：
哈尔滨德强小学校基于“打造多彩儿童乐学园”的战略愿景，细化了三年的学年目标：2025-2026学年是课程体系精研细化，2027-2028学年是文化发展厚积绽放，2026-2027学年是师生成长赋能提质。
另一方面，从校园文化、学校管理、教师队伍、课程教学、后勤支持、家校合作等不同领域对学校发展现状进行诊断。诊断的核心在于穿透表象，找到问题的“根因”，从而制定治本之策。
其中，常用的诊断分析工具有“问题树分析法”和“5Why分析法”。
问题树分析法步骤：
1.定义核心问题（如“学生阅读能力薄弱”）
2.分解直接原因（如教师指导不足、家庭阅读支持缺失）
3.追溯深层原因（如教师缺乏培训、家长认知不足）
4.验证因果关系（通过数据或案例确认原因与问题的关联性）
5.绘制问题树，以树状图呈现逻辑链条，直观展示根因路径
5Why分析法
连续追问“为什么”，直至触及根本。例如：
为什么学生成绩差？→ 作业完成率低。
为什么作业完成率低？→ 学生认为作业难度过高。
为什么难度过高？→ 教师未分层设计作业。
为什么未分层？→ 缺乏差异化教学培训。
根因：教师专业发展支持不足。
有了“顶天立地”的前提，接下来就是找到关键要素，撰写清晰且精准的学年目标。
首先，将学年目标拆分为几个阶段目标。然后，再分两条线：“业务线”聚焦教育核心产出（课程、教学、学生发展等），“管理线”保障高效运行（如制度、流程、资源、团队等），提升组织效能、优化资源配置、激发团队活力。
业务轮驱动学校向教育本质前进，管理轮则为业务轮提供稳定、高效的动力和轨道保障，两者共同支撑目标实现。
拆解关键要素围绕业务与管理双线，将目标拆解到可操作的要素层，深入分析学校现状与战略方向，识别出对实现学年最具影响力的几个关键突破领域，也即关键要素。例如：深化课程改革、打造高效课堂范式、提升教师数字化素养、优化资源配置效率、培育特色校园文化等。
再下一步，就是将识别出的关键要素和战略行动模块，转化为一系列具体的学年目标。
撰写目标时，要有结果意识，即把教育工作的出发点和落脚点聚焦于最终成效，而非仅关注过程或投入。结果导向的本质，是从“做了什么”转向“达成了什么”，从最终成果倒推实现路径。
因此，所有目标需严格符合SMART标准，确保其清晰、可衡量、可实现、相关性强且有时限。
案例4：
围绕“课程建设”这一关键要素，常州市武进区星河实验小学确立的新学年目标——
1.形成初步的人工智能赋能基础性国家课程体系，建立学科智能体研究共同体
2.完成 2个学科智能体的研发与应用，构建2个具有示范性的跨学科融合课例
3.初步搭建 AI课程资源库框架，并完成课程平台的前期开发及试行工作
案例5：
围绕“文化建设”这一关键要素，保定市竞秀区华顿学校的年度目标是——
1.形成全校师生高度认同的核心理念体系，生成《华顿学校文化理念手册》
2.文化标识外显率达100%
3.完成校园文化环境升级改造，打造3-5个特色文化景观
4.生成《师生文化行为清单》，培育20名“文化代言人”
5.开发10个以上文化融合示范课例，举办4次以上主题文化活动
6.建立完善的文化建设考评机制
当目标清晰后，年度行动便自然流淌出来。行动计划是目标的“施工图”，需精准锚定五个核心维度。
精准动作（What）：定义清晰、可执行的关键行动模块，如“开发AI校本课程模块”，而非“推进课程改革”。责任到人（Who）：明确主责部门/人+协同方，当计划中融入人的责任和人的承诺，这份计划就有了生命力和温度。时间节点（When）：设定里程碑事件与最终完成时限。资源清单（Resources）：标注所需人力、资金、技术的量化配置。评估标尺（How to Measure）：预设成果评估方式与标准。计划不是计划我们未来要做什么，而是计划我们今天做什么才有未来。所以，行动计划同样需要遵循SMART原则，拆解为一个个动作，把明天的目标翻译成今天的动作。
行动计划一览表
同时，一份好的行动计划应该能看到各种类型的数字，是看得见的“数字地图”，更是听得见的“行动宣言”。 它让战略目标穿透层层组织，最终落地为教师备课的每一份教案、学生参与的每一次活动、管理者追踪的每一个数据节点。
总之，行动计划不仅是任务清单，更是责任契约、资源地图与评估标尺的集成系统。
案例6：
四川师范大学附属青台山小学基于“构建教师专业成长模型”的目标拟定了年度行动——
1.调研教师专业发展现状和需求，形成1份详细的调研报告。
2.在现有学校组织架构下，抽调各部门核心成员成立教师专业发展工作组，邀请高校教科院专家指导团队2次。
3.形成“四阶段、五要素、双动机”模型1.0版本，确立分层发展目标及具体要求。其中，四阶段指新任、胜任、骨干、专家，五要素指职业信念、学科专业、教学能力、师生关系、专业学习强化，双动机激励机制指落实奖励机制，包括课题、论文、赛课，增加评优类别，开展宣传活动。
案例7：
东莞市寮步镇香市第一小学学的年度目标之一是“选取语数英三科，试点课程协同体质为学生发展质量评价，探明工作路径并验证其效度”，其年度行动是：
1.9月初，召开一次语数英科长会议，明确国家必修课程实施的短板，开设相应的必选课程;
2.采集2次数据及相关事实，分析，验证课程协同的效度(上/下学期各一次，共2次):
3.每期末进行1次指向“课程协同信度”的三角互证式问卷调查(教师、学生、家长):召开一次复盘反思会(上/下学期各一次，共2次)。
案例8：
邻水正大实验学校的年度目标之一是抓住“AI+教育”、“未来人才需求”机遇，提升竞争力，应对“同质化”威胁，其行动包括——
1.成立“未来学习中心项目组
2.制定《AI赋能教育教学三年行动计划》
3.在1-2个年级/学科试点引入成熟AI教育工具
4.启动核心素养(批判性思维、创造力、协作、沟通等)校本化评价指标研究。
案例9：
宜宾市第四中学校的年度目标之一是“校本课程建设方案落地规划及初步实施，形成一套科学实用的初高中衔接课程和学科援助课程，形成一套适合学生全面发展的公信文化课程”，其年度行动包括——
1.制定校本课程建设三年规划方案
2.初步实施部分课程开发，包括初高中九大文化学科及艺术综合学科衔接课程10门，初高中九大文化学科援助课程18门，公信文化课程1门，公民素养课程2门
案例10：
乐山市五通桥区东辰外国语学校的年度目标是：小初、初高贯通班级构建；构建良好师生关系，学生满意度达到 80%;稳固学生，小初直升 90%、初高直升 90%；加强教师队伍建设，形成学习和研究共同体，学术立校；进行贯通课程开发。
其年度行动包括——
1.9月实现小初贯通、初高贯通班级由虚拟班向行政班的转设，形成学科内容递进，跨学段教学资源协同，小初/初高教师跨段协作分工，确保行政班转设后班级运行的实质性贯通；
2.通过工作坊、教师研讨会等多元形式，推动教师教育观念转型，深化其对良好师生关系核心价值的理解。
3.依托教师专项培训、学习共同体建设及经验分享会等载体，系统化构建良好师生关系的方法论体系与可操作的实施路径。
4.通过过程性督导、学情动态监测、学生问卷反馈及期终综合评价，建立定期师生双向反馈机制、个性化沟通渠道，持续推动师生关系优化，同步推进教师队伍建设，强化改进闭环。
5.合理进行小初贯通的课程规划、初高贯通的学业支持计划，引进外部专业机构进行贯通课程开发，减少学生流失风险。
“课题式管理”特点就是利用课题管理的固有规范和强制性，保证学校发展的科学性、全面性、前沿性。
具体实施可遵循六步法——
课题立项：将规划目标转化为全校总课题，各部门分解子课题，明确研究内容与预期成果；
团队组建：跨部门组建研究团队，校长挂帅，骨干教师牵头，全员参与；
过程管控：设置开题论证、中期评估、结题验收等关键节点，专家介入指导；
资源整合：统筹经费、时间、技术等资源，优先支持重点课题；
成果转化：将课题报告转化为可操作的制度、流程或课程方案；
激励评价：建立课题成果与绩效挂钩机制，激发创新活力。
重点工作专项推进计划的内容很简单，一是“专项”，二是“推进”，前者包括专项工作的目标、内容和成果，后者包括工作推进的负责人、时间和成果标志。
因此，学校学年度计划进一步分解到学期，内容包括行动领域、项目、具体行动、完成时间、标志成果、主要责任人等。组织科组长、级组长在开学第一周的周五下午进行工作计划交流会，学校管理团队也参加，及时了解情况。
具体做法——
目标拆解：将年度目标分解为学期重点项目，明确具体成果标志（如开发3门跨学科课程）；路径规划：制定任务清单，包含行动步骤、时间节点、责任人；动态跟踪：通过周例会、月度复盘会，实时监控进度，解决堵点；可视化管理：利用甘特图、看板等工具，让进展一目了然；闭环反馈：建立计划-执行-检查-改进循环，持续优化。针对创新性任务，采用项目组负责制能有效激发教师团队的主动性与创造力，将规划中的难点转化为亮点。
通过项目制管理，教师从任务执行者转变为教育创新者，既能精准对接学校规划中的创新目标，又能通过自主实践提升专业素养，最终实现个体成长与学校发展的双赢。
自主申报：教师团队可自主申报项目，学校评审立项；授权赋能：赋予项目组人、财、物自主调配权；成果导向：以项目成果作为考核依据；经验共享：定期举办项目成果展，促进优秀实践全校推广。抬头有清晰的远方，低头有坚定的脚步。明确而清晰的发展目标，具体而有效的策略措施，和谐而高效的组织能力，能使全校上下拧成一股绳，劲往一处使，在新学年更上一个台阶。
（文中所列案例均为工作坊阶段性成果，因时间所限，各校代表将在返校后进一步深化完善）
中国教育微创新理事会致力于携手全国深度转型中小学校，协同创新、共建生态，走出专属的个性化破局之路。
美编丨张天禹
来源：蒲公英教育智库