摘要：不难理解，对于一些大型企业，公司组织架构复杂，业务条线多，业务体量也大，经常出现集团公司、分公司、子公司及下属的公司或单位，实施不同的ERP系统的情况。

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导读：前几天我和一位甲方企业的信息化经理闲聊，对方公司实施了某知名国产ERP、MES等系统，总投入达到千万级，实施到现在MRP还没顺利跑起来！

对方透露，他们公司属于大型制造型的企业，他所在的业务条线单独采购的某知名国产ERP系统，而集团及下属公司统一采购的是某国际知名ERP系统。

不难理解，对于一些大型企业，公司组织架构复杂，业务条线多，业务体量也大，经常出现集团公司、分公司、子公司及下属的公司或单位，实施不同的ERP系统的情况。

毫不夸张，在国内整个公司范围内，不同公司同时使用SAP、Oracle、用友、金蝶等不同ERP系统的企业也很多，这主要跟公司性质、管理或业务条线有很大关系。

对方分享了一些关于自己对公司实施某国产ERP等系统的感受和理解:

该公司上某国产ERP系统之前，也曾做过同业对标，参考了一家做的比较好的同行业标杆企业，最后选型了某国产ERP、MES等系统，如今眼看几套系统快要上线，MRP竟然不能顺利跑通，项目推进困难，这让甲方信息化经理陷入沉思！

对方认为主要原因在于甲乙方行业经验不足，理由如下:

一方面，该公司主要产品比较特殊，又属于项目制建造，而这一块在ERP或MES领域比较小众。国内同行业内，比较知名的几家同行做的都不好，没有成功的行业最佳实践方案提供参考和借鉴。

真如对方所说的这点，甲方行业经验严重不足也是可以理解的。在这种情况下，上ERP、MES等系统，即使失败，但项目中所有遇到的所有问题和困难，都会成为企业试错后的宝贵经验和教训。

另一方面，尽管他们公司用的也是实施过同行标杆企业的乙方公司，但是本次提供的乙方顾问团队普遍年轻，经验不足，流动性大，未能提供深度的业务流程咨询和优化建议。再加上他们工厂本身属于新建设施，管理流程尚未固化，直接照搬现有流程进入ERP等系统，肯定会出问题。

系统实施过程中，甲乙双方合作也出现过摩擦。由于甲方对乙方提交的蓝图不满意，阶段性款项未能按约支付，导致乙方配合积极性下降。虽然后续蓝图经过不断调整获得甲方基本认可，但项目信任感已受到影响。

值得一提的是，该公司此次实施了源码买断，一次性获得了某国产ERP系统的源代码，计划后期自主进行运维和二开。但从历史经验看，企业是否具备足够的研发能力将代码转化为适合自身的系统，仍是一个未知数。

对方谈到的第二个原因是他们公司自己本身的业务流程不是最优化，也没有固化。

关于对方提出的这点原因，我谈谈自己的理解:

很多ERP失败的原因就是把ERP系统理解为单纯的软件工具，严格来说，ERP系统是一种管理工具，背后是管理逻辑和思维。

上ERP系统前，为什么要反复调研和需求研讨呢？就是要了解企业的业务到底是什么样子，到底是怎么运转的，业务流程是怎么样的，目前的管理和流程有没有什么弊端和痛点，业务和流程管理是不是最优的？以便乙方结合甲方实际的管理和业务需求，提出最优的解决方案。

当然，如果乙方提供的顾问或实施团队没有行业经验，没有需求和问题分析的能力，没有针对用户问题和需求提出解决方案的能力，那实施ERP系统也就变成了单纯的软件实施部署了。

上ERP前，甲方也不能闲着，要勇于直面认清、深度思考，完整清晰地提出自己的需求，不能完全依赖乙方，否则很容易被对方牵着走，最后稀里糊涂系统也上了，钱也花了，好像没看到什么效果！

还有，上ERP前，没有几家公司的业务流程是最佳的，更不会固化（此固化并非一些既定的业务流程），如果有，而且所有管理和业务流程都是最佳的和“固化”的，那上ERP就变得简单了，直接使用ERP标准功能，或者定制开发就可以满足。

还有，有一个问题值得我们思考，也是一个老生常谈的话题。ERP顾问严格来说，应该叫ERP咨询顾问，并不是单纯的实施工程师，这个在SAP领域习惯性地被大家称之为SAP咨询顾问。

咨询顾问的意义是什么？上ERP系统前，企业更需要的是管理和业务咨询，针对我们所处的行业和业务情况，对标同行业最佳实践方案给出企业的最优解决方案，这是ERP咨询顾问的意义和价值。

而现在实际上是，很多乙方并没有这个能力做好实施ERP前的管理咨询和规划，没有投入有经验和咨询能力的顾问，更多顾问严格叫实施工程师，他们更多的工作就是按部就班的，单纯性的实施部署。

很多甲方企业同样也会忽视上ERP系统前的管理咨询和规划，认为我选择了某国际知名ERP，我选择了某国产知名ERP，乙方就能给我干出来什么，别异想天开罢了！

一个ERP项目的成功，很依赖甲乙双方在行业的认知和经验，很依赖甲乙双方在项目中投入的团队人员素质和能力，更依赖甲方双方领导对项目的重视程度……。

任何一方的弱投入，弱能力，弱认知，弱重视，都是致命的。

目前，该项目仍在艰难推进中，但对于甲方而言，无论后续是否切换至集团统一的某国际知名ERP系统，这段经历都已凸显出数字化转型绝非只是上一套系统，更重要的是管理思维的转变和业务、IT的深度融合。同时，要意识到自身团队存在的问题和知识盲区，杜绝下次在同一个坑里摔倒！

来源：数字化企业一点号