摘要：在职培训是什么？为什么要施行在职培训？这是每一个企业主管都已经明确了的。松下幸之助指出，在职培训不是只要主管人员想要，就立刻可以实行了的，在职培训在匆匆忙忙之中是不可能实现的。大家都知道松下电器公司培养人才的两条途径，是在职培训和员工本身的自我启发。可是，在开

在职培训是什么？为什么要施行在职培训？这是每一个企业主管都已经明确了的。松下幸之助指出，在职培训不是只要主管人员想要，就立刻可以实行了的，在职培训在匆匆忙忙之中是不可能实现的。大家都知道松下电器公司培养人才的两条途径，是在职培训和员工本身的自我启发。可是，在开始实行以后效果并不很好，这是什么原因呢？是忽略了实行在职培训所不可或缺的基本要件。因此，松下通过总结认为，必须将如下七大条件与日常行动结合，在职培训才有成功的可能。

一、只有了解是不够的

下面所列举的实行在职培训的前提，似乎稀松平常，可是，一但去做，却又不是那么简单的事，所以主管人员必须有坚强的决心和行动的表现。

关于实行在职培训的基本要件，M·L·美斯教授曾经指出下列五项：

1.权限的委让；

2.沟通；

3.互相信赖；

4.团体的构成；

5.指导基准。

松下认为，应该追加“参与计划”一项，使其成为六项。

必须再强调的是，主管只是了解上述五项是不够的，身为主管者应该拿出勇气，在日常管理上付诸实行。

二、不要怕承担责任

在工作的过程中，员工可以靠学习来增加知识与技能，因此可以说工作场所就是教室，每一件工作就是一本教科书。这种教室与教科书对员工来讲，含有无穷无尽的兴趣。

企业员工为什么能从日常工作的体验中学习东西呢？因为，工作场所有很多逼得我们不得不学习的工作。这些工作都需要我们去判断决定，或者解决问题；而且工作本身也可以充当企业培训的研究室，让我们运用知识与技能来实验，或是做知识与技能适用结果的评价。

另一个理由是，很多工作都必须有人与员工配合。配合的对象很多，上司、同事、员工、其他部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系之中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。我们必须先有这种想法、这种意识，才能从日常工作的体验中学习东西。

所以松下指出，做主管的必须给员工实际行动的机会。换句话说，将权限赋于员工，因为责任可以使员工成长。可是，一般来说，当主管要将权限赋于给员工的时候，往往会产生一种不安和恐惧。不安的是将权限赋于给员工后，怕他经验不足而遭遇失败；恐惧的是怕他表现太好，抢去了自己的饭碗。此外，主管对职权的留恋，也是因素之一。它毕竟是自己掌握多年的东西，一旦要放手，难免有些怅然。各种心理上的障碍很多。因此，权限的赋予，虽然在理论上行得通，实际上却问题丛生。可是，要施行有效的在职培训，这个困难是非克服不可的。

在松下电器公司，按照企业在职培训的规则，给员工多少工作，就应该委以与工作相匹配的权限，使他在细节处不必事事请示，自始至终能自由裁量、独立处理。这样他才会有信心，而自动且积极地去从事工作。

松下总结说，独裁式的命令指挥，员工是不会心服的，最重要的是，让员工能心甘情愿地接受主管的命令。而要他们乐意接受，就必须让他们知道命令的真意和工作的内容，因此，让员工参与计划，也成为一个重要的步骤。

三、让员工参与计划

将工作分配给某一个员工之前，要让他参与计划，发表意见。这样他才会有参与感，觉得自己的经验、意见或知识受到了重视，于是为了达成目标，会自动而积极地去工作。他会对自己说：“这件工作不是他人命令我做的，是我认为自己该做的。”因此在和谐的气氛中，一种自动自发、积极进取的体制，便由此而确立了。

四、不是训话，是沟通

分配了工作，就必须先互相沟通。这种沟通的目的，是给予员工工作上应注意事项的重点指导，并听取员工对工作的意见或建议。在这里特别要注意的是，一定要双向地互相沟通，不要演变成主管单方面的训话。

在企业间，沟通的方法很多，不过，员工迫切想知道的，就是自己现在的状况，或所完成的业绩，而答应他们的要求，也算是沟通的一种。

可是，很多主管为了怕麻烦，而有意回避这种沟通，这是大错特错的做法。严格地说，是自己阻塞管理的渠道，失去指导员工的大好机会。其实这种沟通就是在职培训的重点，也是日常管理不可或缺的要件。

五、互相信赖的风气

要员工成长，必须先造成这种环境。

第一，要让员工知道主管是信任他的。这种被信任的感受愈深刻，在职培训的成功率就愈高。

第二，主管与员工之间不要有隔阂，必须造成员工有什么意见，有什么困难，都敢向主管反映的风气。

主管人员的权威或地位，对于与员工的互相信赖关系的形成，丝毫没有帮助，最重要的是主管人员平常的作风和态度。事实上，无法信任员工的主管，已经失去了做主管的资格。

六、真正的“团体”是“和谐的集团”

在松下电器公司，提倡这样的口号，“工作是创造团体、培养团体的教师”，这句话含有深奥的意义；而主管对工作的分配方法，与团体的构成有密切的关系。

日本的种喜田教授曾经说过：“在进行日常工作的过程中，员工会感觉到‘我在成长中、充实中，在做人方面也在进步中’。根据这一原则，松下电器公司确信让员工树立‘我在做值得做的重要工作。为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做'的观念，是形成团体的重要条件。”

当然，不是集合几个人就可叫作团体的。松下指出，主管对工作的分配、对工作的指示，都能使每一个员工产生上述的想法，才能造成“真正的团体”的优良风气。在真正的团体中，主管要明确地指示工作目标，鼓动员工对工作的意愿；员工则要发挥团体的力量，共同努力完成业务目标，在这样的团体中，每一个人为了自己的目标，也是团体的目标努力，才能确信自己在充实中、成长中。

因此，松下提倡这样的观点，团体的构成，不是消极地维持员工之间的和睦，应该一方面为培养有活力的员工而实行在职培训，一方面使它变成能如期完成工作，且有活力而积极进取的团体。

七、以现实的尺度决定训练基准

在一个企业中，由于员工的经验、知识、技能及担任的业务各不相同，所以在实行在职培训的期间，要测验他们到底进步多少、成果如何，必须有一个客观且公正的标准；缺少了这个训练基准，就不能做正确地判断与评价。

松下指出，企业要靠在职培训来培养工作的能手，所以，应该以工作为中心，而在职培训是以贯彻“工作为中心”作为第一要件。那么，什么是“工作的能手”？用什么标准来判断？

关于拟订训练基准的问题，松下认为，应将现有的“工作的能手”所具备的条件一一列举出来，然后召集这些“工作的能手”来做广泛地讨论。经过取舍选择之后，训练基准就制订完成了。

对训练基准的订定，多数主管会提出种种理由来反对，比如工人的新陈代谢快速，产品时常改变，时间上的不允许，恐怕浪费太多等。但松下认为，其实从时间和费事这个观点来看，在变化愈激烈的工厂中，愈能拟订训练标准，也愈划算。它不仅不是浪费，而且变化愈大愈需要训练基准。用合理的测量器来测量在职培训的施行效果，是刻不容缓的。松下电器公司就是这样积极推行与员工共同来拟订训练基准的办法，并用这个基准来测量日常工作，这样才能做到合理且有计划地训练员工。

静等听读《松下幸之助经营智慧》第六章：用造剑的精神培训员工（5）

来源：冉冉课堂