摘要：人才盘点是人才管理的一个重要环节，尽管在现实中它通常针对组织的核心员工或关键员工展开，但也可以是对一个组织的“人才家底”所做的全面盘点。人才盘点的目的主要在于两个方面：①考查组织或组织的某个业务领域对员工的能力要求与当前员工的实际能力和潜力之间存在的差距，使组

第四章 战略性人力资源管理

2025年新增内容

3.人才盘点

人才盘点是人才管理的一个重要环节，尽管在现实中它通常针对组织的核心员工或关键员工展开，但也可以是对一个组织的“人才家底”所做的全面盘点。人才盘点的目的主要在于两个方面：①考查组织或组织的某个业务领域对员工的能力要求与当前员工的实际能力和潜力之间存在的差距，使组织对自己的关键人才情况做到心中有数，为组织进行关键人才的前瞻性规划以及战略性人员任免和调配决策提供重要依据；②使组织中的人才得到客观的评价和反馈，从而帮助他们形成更准确的自我认知，鼓励他们思考个人的长远职业发展以及能力与绩效的改进。人才盘点需要自上而下层层展开，每一层负责盘点下一层的人才。

（1）人才盘点的基本操作步骤包括以下几个。第一，由人力资源管理部门协助管理者对所属员工的当前工作绩效以及未来发展潜力等作出评估，包括他们的核心优势、职业发展目标、晋升准备度、开发需要以及开发计划等，可使用的方法则包括360度反馈、人格测试、访谈、知识技能考核等。接受盘点的员工有时也需要进行自我评价。第二，在人力资源管理部门的协调和监督下，通过召开人才盘点会议的方式，让管理者公开展示对某位员工所做的评价，并且在不同管理人员所做的评价之间进行校准，努力在整个公司形成相对一致的人才评价标准。人才盘点会议重点关注被评价者的历史绩效以及未来发展潜力等，会议产生的结果通常是针对一位员工形成的一份盘点清单以及此人在一张由绩效和潜力两个维度构成的九宫格中的位置。在关门盘点的情况下，被盘点员工不参加人才盘点会议；而在开门盘点的情况下，被盘点员工本人也需要参加人才盘点会议，这会是一个集体讨论的过程，盘点者和被盘点者都有机会分享信息，在充分讨论后达成共识。第三，对人才盘点结果进行应用。运用方式包括制定和实施管理人员接班计划，分析培训需求，制定开发策略、人员规划、人力资本风险管理的相应行动计划等。

（2）人才盘点的主要作用表现在四个方面：①辨识人才，帮助组织全方位地评价各级人才，识别出具有高潜力的人。②实战练兵，展示并提升管理者的识人、用人水平。人才盘点既是对管理者的人才识别和使用水平进行考查和检验的过程，也是帮助他们在这方面学习和提高的过程。③统一语言，使不同管理者用同一把尺子评价人才。通过人才盘点尤其是人才盘点会议的校准环节，可以在一定程度上界定组织的人才衡量标准和相应概念，从而有助于整个组织形成相对一致的人才评价标准。④战略衔接，真正将组织的人力资源以及人才管理工作与组织战略衔接在一起，服务于组织战略的实现。

三、人力资源管理数字化转型

（一）人力资源管理数字化转型的内涵与概念

21世纪以来，随着云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新技术的不断涌现，人类社会进入以数字技术为基础的数字化时代，数字革命正在以前所未有的速度改变着经济社会、政治、文化等各个领域。数字化转型已经成为组织不得不迎接的重大挑战。而随着组织的数字化转型，人力资源管理数字化转型的问题也就顺理成章地提出来了。当前，在理论和实践领域，人力资源管理数字化转型、人力资源管理数字化、数字化人力资源管理等概念实际上是在混用的（甚至有人用“数智化”来替代“数字化”）。大多数人将其简单理解为各种数字技术在人力资源管理活动或流程中的应用，尤其是数字技术在招募甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系等各人力资源管理职能领域中的运用，其最主要的作用就是提高了人力资源管理工作的效率和有效性。这种观点以直接或隐含方式将数字化人力资源管理在本质上等同于过去的人力资源管理信息系统（human resource information system，HRIS）以及后来的电子化人力资源管理（e-human resource management，e-HRM）。人力资源管理信息系统是随着计算机尤其是个人计算机普及而诞生的人力资源管理辅助信息工具，而电子化人力资源管理则是数字技术在人力资源管理领域的更高级运用，只不过在人工智能、大数据5G技术、3D打印、云计算等新数字技术进一步发展之后，电子化人力资源管理被人力资源管理数字化转型的概念取代了。

不过，也有学者认为，人力资源管理数字化转型并不只是指数字技术在人力资源管理领域的应用，也不只局限在人力资源管理职能内部，而是要以数据积累为基础，通过传统的统计、情感分析或算法等对组织的竞争力产生积极的影响。一种更为细致的概念分析方法是，应根据“digitization”“digitalization”“digital transformation”的语义差别区分与人力资源管理数字化转型有关的概念。首先，“digitization ofHRM”翻译成中文是“人力资源管理信息数字化”是为方便计算机自动处理而将模拟人力资源管理信息转换为数字化人力资源信息的技术过程。其次，“digitalization of HRM”翻译成中文是“人力资源管理数字化”，是为达到运营及（或战略性人力资源管理目的对数字化潜力进行开发的社会和技术过程，它强调数字技术在人力资源管理活动及其流程中的应用，虽然也涉及部分战略层面的问题，但重点在于以预定人力资源战略为导向的人力资源管理在技术上的数字化过程，主要还是指人力资源管理的运营（或业务）数字化。最后，“digital transformation of HRM”翻译成中文是“人力资源管理数字化转型”，是为实现人力资源战略的目的而对数字化潜力进行开发的人力资源管理数字化过程，它侧重于战略层面而非业务或事务层面。

综上所述，可以将人力资源管理数字化转型定义为：通过制定与组织数字化转型战略相匹配的人力资源管理战略，在大数据、人工智能、云计算等数字技术的支持下，借助各种数据分析技术和解析方法，持续改善人力资源管理与服务的效率，优化组织内部和外部利益相关群体的积极体验，确保人才的吸引、保留、使用和开发等活动为组织的战略目标实现和经营绩效提升提供有力支持的过程。

（二）人力资源管理数字化转型成功的关键

1.以组织的数字化转型战略为指引

从战略性人力资源管理理论的角度来看，人力资源管理数字化转型不仅是数字技术在人力资源管理领域的应用，它的终极目标是制定并实施与组织的数字化战略相匹配的数字化的人力资源战略，在实现人力资源管理系统、流程、服务数字化的基础上，确保组织的人力资源管理活动与组织的数字化战略及其取得的经营成果建立起紧密的联系。尽管在企业并未实施数字化战略的情况下，低层次的人力资源管理数字化仍然有可能通过降低成本和提高效率等方式对企业的战略性产生支持作用，但这种人力资源管理的数字化始终是低层次的，它并未在本质上改变非数字化业务经营模式或战略所要求的那些人力资源管理实践，只不过是对这些人力资源管理实践以数字的形式进行了优化。高层次的人力资源管理数字化或人力资源管理数字化转型一定是将组织的数字化战略与数字化转型相匹配的，它不是简单地将原有的人力资源管理模式或系统加以数字化，而是要在数字化战略的指引下对非数字化时代的人力资源管理模式或系统进行颠覆式改造和创新。因为在数字化战略下，组织业务流程、运营方式乃至商业模式都将发生根本性的改变，组织需要的人员数量、结构以及工作场景、工作方式等都会随之发生根本性的变化，原有的以非数字化战略为中心的人力资源管理系统很难满足新的战略需要。

人力资本、智力资本和知识等是实现组织数字化转型的关键组成部分，人力资源管理中涉及的培训与发展、绩效管理、人才管理和薪酬管理等内容在组织的数字化战略实现中发挥着重要的作用。然而，很多人力资源管理者却仅关注如何通过运用数字技术简化、加速和改进当前的人力资源管理实践和程序，从而提升原有人力资源管理系统的效率和效果，而不是将其运用于组织战略调整以及组织变革等方面的工作，不重视人力资源在实现数字化转型战略中的作用。而实际情况恰恰是，人力资源管理部门在数字化时代必须发挥更为积极的作用尤其应确保员工具备满足当前和未来的数字化需求的新技能和新知识等，只有这样才能确保组织的数字化战略的实现。例如，在数字化转型要求组织实施的一系列变革中，很重要一个方面就是重新思考自己的人力资源战略尤其是人才吸引和保留战略，因为数字化给企业带来的重大挑战之一就是如何吸引和留住顶尖人才。数字化转型对人才管理而言是一把双刃剑一方面，数字技术的不断发展为人才管理提供了更多、更好的工具、技术和方法，从而为人才管理通过自身的数字化转型跟上组织变革的需要提供了更好的条件。另一方面，在数字化转型背景下，组织的人才管理压力会变得更大。快速的技术变革使组织面临员工队伍能力调整和升级的压力，完全依靠自行培养人才实现数字化转型的难度很高，很容易出现关键人才短缺的问题，与此同时，市场对抢夺数字化人才竞争的加剧又会导致组织已有的人才随时可能被竞争对手挖墙脚，这导致组织对人才的吸引和保留难度进一步加大。在数字化时代，几乎所有的组织都面临着数字化转型的需求，因此，组织的人力资源管理数字化转型不能只是人力资源管理技术手段的升级，同时还要在人力资源战略层面实现与组织的数字化战略相适应。

2.以组织的社会技术系统最优联合为考量

社会技术系统理论对于理解组织的数字化转型以及人力资源管理数字化转型都有着重要价值。这一理论最初主要是用来解释人与机器之间的关系问题，强调组织是由使用某些技术去生产产品或提供服务的人组成的，技术和人之间的关系不仅会影响技术的使用情况及其适用性，还会影响这些运用技术的人的行为。后来，该理论被扩展到组织层面甚至社会层面该理论认为，组织是由社会系统（涉及人的属性、人与人关系和组织环境等）和技术系统（涉及运作流程、任务、技术方法和基础设施等）相互作用形成的一个社会技术系统。这两个系统相互依赖，为更好地提高生产效率和管理效果，组织需要对这两个系统进行有效的协调，只有当两者达到最优联合时，组织绩效才能达到最优，也才能实施有效的组织变革。一旦两者发生冲突，便会造成管理困境。早期的社会技术系统理论关注的主要是处于相对稳定环境下的生产工人与技术之间的关系问题。随着社会的不断发展，要求劳动者运用复杂技术完成复杂工作的情况变得越来越普遍，它更多地关注更为复杂的、对灵活性要求更高的组织中的社会技术系统问题，研究的重点表现在可能对组织的经营结果和竞争优势产生影响的高承诺工作群体、高绩效工作群体、授权赋能、人力资源管理系统、组织学习等方面的问题。随着数字化时代的到来，社会技术系统理论的重要性再次凸显。这是因为，数字化转型过程本身是一场社会技术革命。

新一代数字技术的广泛应用在改变了组织的运营方式甚至商业模式和战略的同时，必然会对人的工作方式以及组织对人才队伍进行管理的方式带来颠覆性的影响。数字化时代的工作场所正在发生很多新的变化。例如，随着机器人和人工智能等技术对人工的取代，企业用工数量急窩跛剧减少，对专业化的要求大大减少，但对于员工在生产、收集、清洗以及理解大量可用新信息方面的技能要求却大大提高，与此同时，员工之间以及员工与上级之间的互动方式、工作时间和地点、在工作中使用的信息都会出现变化，员工们对自己职业的看法以及对雇主的期望也发生了很大的改变。在劳动者个人的态度以及群体行为会受到数字化系统产生的影响的同时，劳动者的态度和行为又会反作用于数字化系统，数字技术为企业经营管理改善以及价值创造提供的这些机会是否能够被充分利用，数字化战略能否得到顺利的执行并对组织绩效产生积极影响，在很大程度上取决于其社会系统能否通过不断自我革命和优化满足实施数字化转型的组织对人的新要求。只有确保组织的社会系统与技术系统之间实现真正的相互适应和协调，才能确保组织数字化转型的成功。

在现实中，技术变革速度和企业生产力提升速度差距、企业的实际绩效与数字技术提供的潜在可能绩效差距都在不断加大，其根源就在于组织的人力资源管理战略没有及时作出有效的调整，人力资源管理数字化转型仍然处于将数字技术运用于人力资源管理的业务流程和管理或服务活动这一操作层面。因此，人力资源管理数字化转型要抓住各种数字技术为优化和改进人力资源管理的服务和流程效率提供的可能性，还必须关注人力资源管理应当怎样帮助组织的社会系统主动适应数字技术的发展，从而实现两者之间的最优联合。人力资源管理在组织的数字化转型过程中可以在以下三个方面发挥重要作用：①帮助领导者和组织适应技术的变化；②帮助员工适应新的工作模式和职业；③帮助组织全面适应并促进社会、法律法规及公共政策的变化。此外，正如组织的数字化转型需要技术系统与社会系统之间的良性互动一样，人力资源管理自身的数字化转型成功与否也取决于组织的数字化基础设施与对数字化转型的接受度以及员工的个人能力和创造力等社会系统因素的匹配度。这是因为人力资源管理数字化转型在利用各种数字技术改进人力资源管理业务流程甚至人力资源管理模式的过程中，会要求管理者和员工适应新的人力资源管理方式和人力资源管理系统，学习和掌握各种新的技能，调整或改变原有的一些行为，以新的方式完成与人力资源管理相关的工作如果员工尤其是各级管理者不理解、不支持、不配合人力资源管理工作出现的这些新变化，不愿意学习或运用数字化的人力资源管理工具和新方法，人力资源管理数字化转型的工作就很难顺利推进。

3.以循证人力资源管理决策和实践为内核

循证的概念源于20世纪90年代提出的循证医学概念，它强调将医生个人的临床专业知识与来自系统研究的最佳可用外部临床证据、患者的价值和愿望相结合，后来逐渐被应用于政策和管理等多个领域。循证人力资源管理是指将人力资源管理决策建立在最佳科学证据基础之上，用可获得的最佳证据支持与人相关的各种决策，借助数据，分析、研究组织的人员管理实践与盈利能力、客户满意度以及质量等经营成果之间的关系。循证人力资源管理依靠的最佳科学证据主要包括科学研究证据、组织证据、经验证据以及利益相关者证据等。具体来说，它们分别是正式发表的经过同行评审的最佳科学研究成果，与组织有关的事实、衡量指标和评估结果，人力资源管理从业者在有效的程序、实践和框架支持下所做的思考和判断关于决策可能会对利益相关者和社会产生的短期和长期影响方面的考虑。循证人力资源管理在实践中的应用通常称为人力资源解析（human resource analytics），也称人才解析或人员解析等。人力资源解析不是简单的人力资源指标衡量，而是对人力资源相关数据进行更复杂的分析；不仅关注人力资源职能管理数据，还会整合其他职能部门及组织外部的数据；可以使用信息技术收集、操作和报告数据；旨在支持与组织的人员相关的决策，并且将人力资源决策与经营成果和组织绩效联系起来。人力资源解析既是组织数字化转型的必然要求，也是其是否能够取得成功的关键所在，它会助力人力资源部门促成人员特征和技能与战略性经营目标的最佳匹配，建设精益、敏捷型组织，并且通过作出基于数据的决策帮助组织获得竞争优势。因此，人力资源解析是强化人力资源在价值创造中的作用的手段，它对于提升组织人力资源管理决策的质量以及促进组织变革具有重要作用，有助于提升人力资源管理在组织中的战略地位。

组织的数字化转型以及数字技术在人力资源管理领域中的应用对于人力资源管理职能而言，既是一种机会，也是一种挑战。一方面，数字技术的快速发展为人力资源管理实践营造了一个全新的智能化和数字化的环境，它可以提供质量更高的人力资源管理数据，并使与人力资源管理有关的各方利益相关者都能更好地履行自己的职责。过去，组织在数据获取方面存在很多困难，而在数字化时代，组织及其人力资源管理从业者获得数据的能力变得越来越强，在数据的可获得性越来高的情况下，能否在对数据进行合理清洗的基础上，运用正确的解析方法发现、解释并最终解决潜在的人力资源管理问题，从而为组织带来更大的价值，就成为人力资源管理从业者必须面对的重大挑战。另一方面，现代社会中的动态技术发展以及商业模式的改变，又决定了组织的人力资源管理职能必须发生持续的变化。为了履行新的职责，人力资源管理从业者就必须掌握新的数字化技能，增强自身的数字化能力。但实际上大量人力资源管理实践（包括很多所谓人力资源管理最佳实践）实际上都并非建立在循证基础之上。而造成这种情况的原因除了企业自身的原因，人力资源管理从业者的能力不足也是关键。例如，人力资源管理从业者阅读的大量专业类出版物并非建立在循证基础上，很多人力资源管理从业者未接受过正规的专业教育和培训，很多组织的人力资源高级管理人员并非专业出身。此外，人力资源管理专业的教育和研究本身也需要对循证人力资源管理实践应用不足承担一定的责任，即高校提供的教育循证特点偏弱，人力资源管理的相关学术研究和实践相对隔离，对管理实践关注不够，对提升组织有效性作用不足。然而，如果没有循证人力资源管理的支撑，人力资源管理尽管可以借助一些数字技术将管理场景和表现形式变得更加生动或服务更及时，其本质上仍然是建立在主观判断和个人经验基础上的传统人力资源管理而已。数字化时代的人力资源管理问题的分析和解决方案，都需要优先在理论指导下建立分析模型，进行数据、事实、经验和案例等证据的搜集、筛选和分析，然后才能借助各种智能化的工具和形式来进一步呈现、完善以及迭代升级。因此，人力资源管理数字化转型要求组织的人力资源管理决策及其管理实践必须是一种真正的循证人力资源管理。

来源：晋刚教育