民营医疗的珠峰攀登：一场关乎生死的转型之战

摘要：谈及医保控费，院长们无不摇头叹气；面对新技术的引入，他们也早已没了早些年“大手一挥”的果敢，而是慎之又慎，既担心投入资金，又害怕引进后运营不善，导致更大的成本损耗。整体而言，民营医院对未来发展普遍缺乏底气与信心。

原创帅玉环

工作关系，近几年深入接触了不少民营医疗机构，在与院长们的交流中，鲜少听到经营轻松的反馈，更多的是重重困难。

谈及医保控费，院长们无不摇头叹气；面对新技术的引入，他们也早已没了早些年“大手一挥”的果敢，而是慎之又慎，既担心投入资金，又害怕引进后运营不善，导致更大的成本损耗。整体而言，民营医院对未来发展普遍缺乏底气与信心。

2020年之前的二十多年时间，民营医院迎来了辉煌的快速发展期，为何近两年众多民营医院却举步维艰呢？

辉煌背后：曾经的繁荣或为“海市蜃楼”

不客气地讲，民营医院过往的辉煌，很大程度是建立在国家医保托底基础之上的。有院长直言，20年前开办医院，只要胆子够大，就很难亏钱。当时，甚至有普通小医院的一个科室一天进账高达40万元。不少院长回忆起当年发展的“盛况”，充满怀念。

但实际上，这些所谓的辉煌并非真正市场竞争实力的体现，而是得益于医保监管的宽松环境。辉煌带来的丰厚利润虽是事实，但也让民营医院对自己的能力产生了误判。

当医保支付政策收紧时，许多医院突然发现：自己所谓的"成功"，不过是赶上了“好时候”。更可怕的是，这种虚假繁荣让很多管理者产生了能力幻觉，错把运气当本事，错过了转型升级的最佳窗口期。

市场竞争：管理内核的“短板”暴露无遗

当游戏规则改变，医保托底不再，民营医院需要凭借真实的经营能力在市场中竞争时，其内部管理能力的不足便暴露无遗。

人才断档：科室发展的“青黄不接”

人才是医院发展的关键。然而，当下许多民营医院面临着人才断档的问题，科室人才梯队青黄不接。不少医院公开或隐蔽地招聘科室主任，且都要求科主任能自带流量。如果科主任只是懂技术，但不会经营、无法为医院带来营收，就难以解决科室和医院的发展问题。

普通民营医院的人才以专、本科为主，少有硕博高端人才。而高端医院在发展过程中，往往容易被同城高资历专家“捆绑”，医院沦为无法自主决策的平台，科室发展完全取决于科主任的意愿。但问题是，科主任往往更关注自身利益，而非医院的整体发展。

规范化管理缺失：运营的“千疮百孔”

从员工的正式合同签约、岗位职能标准确定，到目标制定与绩效考核、晋升成长管理，再到如何召开高质量的科室周会和月会，包括制定医院/科室的年度战略规划，并将其与策略研讨、科室经营目标和个人绩效考核相衔接，放眼望去，真正能将这些工作落到实处、执行到位的民营医院寥寥无几。

通常，当医院开始调整绩效时，才发现绩效的基础工作存在诸多缺失。为了降本提效，匆忙制定绩效考核方式，结果实行不久便引发内部怨声载道，最终不了了之。更有甚者，很多机构根本没有形成绩效管理的习惯，因为以往不存在生存困境。

内部执行力堪忧：发展的“致命伤”

“三流的点子加上一流的执行力，医院发展也不会太差。”然而，目前不少民营医院的情况是“三流的经营思路加上二三流的执行力”，发展状况堪忧。

糟糕的执行力背后，往往与医院的中高层管理水平密切相关。自身管理思维和能力不足，主动“躺平”太久；或者是核心管理人员外面副业繁多，心思没有放在工作上。强将手下无弱兵，核心管理层问题往往会直接影响整个医院的执行力。

突破创新：胆量与能力的“双重考验”

民营医院核心技术稀缺，普通服务又难以形成差异化竞争优势。对于市场上超前的创新技术，民营医院在引进时往往胆量不足，即便引进，也缺乏持续经营能力，难以将好技术转化为产品，并成功推广形成商业营收闭环。

除了新技术，高端技术人才的引进也是民营医院面临的难题。你很难想象，一家医院准备引进的高端人才画像会不断变化，背后反映出的是科室发展方向的模糊和院长决策的摇摆不定，以及HR专业能力和影响力的不足。

有些机构“庙小妖风大”，院长好不容易请回一位专家，打算对医院进行改革，却遭到内部老员工的强烈抵制，最终改革不了了之。相反，那些能够将好理念和精技术完整落地实施的医院，目前都发展得不错。

成功案例：可借鉴的“他山之石”

在近几年接触的医院案例中，那些发展可圈可点的医疗机构，无一不是在上述三个方面有亮点可循。

我曾参访学习过的一家骨科医院，通过标准化的关节置换手术，实现了车间流水线般的丝滑操作，同时在全国率先推出无陪护病房。从理念和技术层面来看，这些并不难学习，但难在整体的落地执行。这家医院坚持转型三年左右，最终成功落地，得益于最高领导层对战略方向的笃定以及全团队强大的执行力。

前段时间去参访一家医疗集团，与行业内知名机构的顶级技术相比，没有特别擅长的领先技术，但高层一直勇于突破创新，敢于尝试。比如，他们在团队没有任何短视频和私域运营经验的基础上，组织项目组尝试拥抱线上运营模式。我参与过他们晚上直播后的连夜复盘，虽然形式朴素，但分析和改进工作一样都不少。即使机制不太完善，但员工百分百的投入和学习意愿弥补了能力上的短期不足。

反之，即使有些医院为团队提供了能力提升的培训，但如果没有良好的机制习惯和强有力的内部执行意愿与文化支撑，所学的知识和方法也难以转化为内部的核心战斗力，结果令人遗憾。

翻越“珠峰”：民营医院发展的必经之路

得益于互联网的发展，这是一个信息几乎平权、人人都有机会享受时代红利的时代。然而，并非所有人都能最终抓住机遇，因为知道与做到之间，还隔着一座“珠穆朗玛峰”。更何况，在认知层面，还存在“我知道，但我不认可”的情况。

如果民营医院无法翻越管理上的“珠穆朗玛峰”，其发展大盘逆转的可能性极小。摆在决策者面前的只有两条路：一是得过且过，勉强维持几年；二是当机立断，进行彻底变革。如果思维和行动不发生改变，所获得的结果也不会有任何改变。

民营医院如何才能翻越管理上的“珠穆朗玛峰”呢？需要两大前提条件。

核心管理层：变革的“关键引擎”

民营医疗的核心管理层必须有强烈的意愿和决心进行改变。通常，变革最艰难的对象是管理层自身的思维与习惯。如果没有坚定的决心和自我革命的勇气，变革就无从谈起。

根据知名咨询公司的研究，72%的成功转型企业拥有高度投入的领导团队。

精密筹划：变革的“作战地图”

民营医院需要有精密的筹划和军师参谋团，为内部的变革目标制定1 - 3年的变革规划。变革无小事，如果没有做好充分的、对于人与事的周密准备，宁愿不要开始，因为失败概率极大。

失败来自于决心不足，或方法流程不对。机构变革等同于自我革命，而革命是需要付出代价的。

目前虽没有医疗机构变革成功失败的数据统计，但根据知名咨询公司的研究，企业组织变革的失败率高达70%。就我所经历或看到的组织变革，也是失败居多。