摘要：授权行为可控。“可控”体现在两个方面：一是管理者要能灵活性地掌握授权的范围、时间等各方面因素；二是在授权后，管理者要能依据实际情况的发展，随时随地对授权进行调整。

《华为流程化组织》读书笔记

管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。

你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。

组织与流程不匹配将出现以下问题：

（1）组织设计变化无常，调整频繁。

（2）以领导为中心，容易形成山头主义。

（3）部门墙厚重，业务流程割裂，效率低下。

（4）员工专注于利益保护，好大喜功，缺乏自我批判。

（5）企业战略难以落地。

目录

华为“四大”授权原则... 1

流程分类... 2

华为流程分类... 2

流程分级... 3

华为流程分级... 5

准确地任命流程所有者... 6

不产粮食的流程是多余流程... 8

影响流程环节衔接的主要问题... 9

解决流程环节衔接问题的方法... 9

华为组织变革“七反对原则”... 10

RACI模型... 10

部门内岗位设置原则... 12

岗位说明书的内容构成... 13

岗位说明书的编写误区... 13

管理研究职位序列设计需考虑的因素... 14

（1）授权适当。“适当”的含义有三层：一是授权大小适宜；二是授权需要契合员工承受能力；三是根据任务轻重、业务性质来授权。

（2）授权行为可控。“可控”体现在两个方面：一是管理者要能灵活性地掌握授权的范围、时间等各方面因素；二是在授权后，管理者要能依据实际情况的发展，随时随地对授权进行调整。

（3）带责授权。带责授权是指管理者明确地把权力和责任同时授给员工。

（4）动态考量。动态考量是指基于外部环境、目标责任及时间的不同，管理投给员工的权力是不同的。这体现了“从实际需要出发”的授权理念。

美国生产力与质量中心（APQC）自1991年开始研究开发流程分类框架。

2017年，APQC发布新版跨行业通用版流程总架构，其将企业内部的流程分为运营流程和管理与支持流程共13类。

其中，运营流程包括构建愿景与战略，开发与管理产品及服务，产品与服务的营销，交付实物产品，交付服务，客户服务管理六类。

管理与支持流程包括开发与管理人力资本，信息言息技术与知识管理，管理财务资源，获取、建造与管理资产，管理企业风险、合规、整治与持续管理外部关系，开发与管理业务能力七类。

APQC既开发了跨行业通用版的流程分类架构，也开发了细分的行业版流程架构，企业可以根据实际情况进行对标。

APQC流程分类通用模板只是提供了一种分类的参考。事实上，有关流程的分类方法有很多。例如，按与战略目标的关联度分类，可分为核心流程与非核心流程；按业务风险分类，可分为普通审批流程和审批绿色通道等；按功能特点分类，可分为管理类流程、业务类流程、辅助类流程等。

正确的流程分类有利于促进流程管理，提高管理效率。企业在进行流程分类时，还要根据组织和业务的具体情况，采取合适的分类依据进行流程分类。

华为将公司流程分为执行类、使能类、支撑类三类。其中，执行类流程是客户价值创造流程，端到端地定义创造客户价值所需的业务活动，并向其他流程提出协调需求，包括集成产品开发、从市场到线索、从线索到回款、售后四个流程。

使能类流程响应执行类流程的需求，支撑执行类流程创造客户价值，包括战略制定到战略执行、客户关系管理等七个流程。

支撑类流程是公司基础性的一些流程，支撑公司高效和低风险运作，包括人力资源管理、财务管理、业务变革&信息技术管理、基础支持管管理等四个流程。

华为公司流程分类

执行类：

1.IntegratedProductDevelopment集成产品开发

2.MarkettoLead从市场到线索

3.LeadtoCash从线索到回款

4.IssuetoResolution售后

使能类

1.DevelopStrategytoExecute战略制定到战略执行

2.ManageClientRelationships客户关系管理

3.ServiceDelivery服务交付

4.Supply供应链

5.Procurement采购

6.ManagePartner&AllianceRelationships伙伴&联盟关系管理

7.ManageCapitalInvestment资本运作管理

支撑类

1.ManageHR人力资源管理

2.ManageFinances财务管理

3.ManageBT&IT业务变革&信息技术管理

4.ManageBusinessSupport基础支持管理

企业在进行流程分类时需要注意，流程分类的目的是提高流程管理的效率，--些需要标准化的流程，经过精细化分类后会提高其流程运作的规范性。然而，组织的流程价值网络是由多种存在差异的业务流程组合而成的，过于冗长、烦琐的分类反而违背了清晰简便的流程规划的原则，同时会使一些特殊业务流程失去内部的灵活协调性。这不利于流程的多元化管理。因此，对那些分类后能有效提高管理效率并带来投资回报的流程，我们才考虑将其分类。

企业的经营活动可以看作由一系列业务流程交织而成的价值流程网络，要确保整个组织的经营价值网络顺利进行，需要对业务流程分层级管理。分层级管理流程有利于各层级流程上的责任人集中精力重点关注本层流程运作，促进各层级流程高效运转。

流程分级

美国生产力与质量中心（APQC）将流程分为如下五级。

第一级：Category（类或域），是企业中流程的最高级。

第二级：ProcesGroup（流程组），是“类或域”的下一级流程，代表一群流程。

第三级：Process（流程），是一系列将输入转化为输出的相互关联的活动。

第四级：Activity（活动），是执行流程要完成的关键事项。

第五级：Task（任务），是“活动”的下一级，其颗粒度更细。

除了APQC的流程分级方法，常用的流程分级方法还有三级分解法和四级分解法等。

1.三级分解法

三级分解法按组织结构科层等级从上到下进行结构分级，可以分为“公司级一部门级岗位级"，此类分法简洁明了，将结构等级化。

2.四级分解法

四级分解法是以企业日常进行的事务流程为要点，进行结构分解。分解总体结构如下：--级流程一组织结构，是企业组织结构流程；二级流程——组织结构下的岗位设置，是每个组织或者部门

下设的业务岗位；三级流程一组织运行的基本事务工作，是每个岗岗位职责负责的内作业；四级流程一完成基础任务工作进行的活动。

实践中，流程分级并没有统一适用的技术和方法，企业需要根据实所情况来打造合适的分级方案。

华为流程的分级也颇有深度，从L1层层分解到L6，将流程细化成一个个可执行的任务。从上到下分别为L1流程分类、L2流程组、L3流程、L4子流程、L5流程活动、L6任务。

其中，L1明确流程对于业务的价值；L2定义业务的最佳路径：L3和T4落实展开二级流程的方针政策和管控要求；L5与L6将流程落实到人，使之可执行。在华为，流程的末端可以灵活。其中，L3及以上的流程是公司统-的；各地区部能在公司批准的情况下，在L4流程上做本地业务的适配；各代表处能在L5、L6上做业务的适配。

总体上来说，流程的分级就是把流程从宏观到微观、从端到端地分解细化到可具体操作的活动流程。

前面提到施炜先生在《管理架构师》一书中将企业的价值创造活动分为牵引性活动、增值性活动、要素性活动、支持性活动四类。施炜先生从企业四类价值创造活动出发，提出了企业的一级流程框架。

其中牵引性活动的一级流程包括战略制定和执行、投资管理、理念架构管理、年度计划和全面预算、实体绩效管理5项；增值性活动的一级流程包括需求分析、产品开发、集成供应链、顾客连接4项；要素性活动的一级流程包括人力资源配置、人力资源激励、人力资源开发、干部管理、资金筹措、资金使用、债务危机管理、技术吸纳、技术研究、知识产权管理10项；支持性活动的一级流程包括信息系统建设与维护、数据流管理、会计核算与决策支持、战略性财务管理、社会责任管理、法务管理、审计管理7项。

施炜先生提出的企业一-级流程框架覆盖了企业大部分价值创造活动，既有“面”的广度，也突出了重点。施炜先生强调，其之所以设计新的一-级流程框架，意在让企业从自身价值创造的原点出发，构建自身的流程架构。在实践中，企业的一级流程框架构建不能一味地套用流行模板，而是要在借鉴流行模板的同时，基于企业的价值链，系统识别核心业务流程后再构建。

流程构建的目的是沿着业务拉通组织活动，打通部门墙。流程是水平的，职能是垂直的。当流程被职能分成许多不同的碎片后，需要职能部门对各自的流程负责。然而，在这样的情况下，各个职能岗位只对各自的“碎片”负责，没有对完整的流程质量负责，这对于跨部门流程而言，很容易出现流程节点各自为政，整体产出得不到保障。因此，每个流程必须有一个归口部门（也就是流程所有者），流程所有者的主要功能是从流积的始到结束全局负责。

流程所有者是对全局流程结果负责的岗位，其在流程管理特别是跨部门的流程管理中有重要作用。

流程所有者的主要职责

一般来说，流程所有者需要履行以下几项职责：

（1）负责流程设计工作，具体表现为对新流程的建设与旧流程的梳理。

（2）负责对已确定流程的推行工作，确保流程能够执行到位。在生此过程中，流程负责人应该做好流程的宣传、对执行者的培训教育以及流程执行过程总的检查与纠正工作。

（3）负责对流程的绩效评估与考核工作。具体为流程的绩效评估、分析，并且针对结果要及时采取纠正措施。

（4）负责处理好跨部门之间的冲突，并做好资源协调工作，保证流程执行工作得到顺利开展。

（5）负责推动对现有流程的检查与优化，提升流程的高效性。

不过，作为流程所有者应该不仅承担一定的职责，还要被授予相应的权力。如果流程所有者没有正式的权力，所有者在管理流程的过程中就得不到别人的支持，流程管理工作也会显得寸步难行。

归纳来说，流程所有者的权力应该包括以下几点：

（1）流程设计的审批权。流程所有者要有权决定流程的目标、策略、设计方案和配套的管理制度等。

（2）向流程团队下达计划与工作任务的权力。流程管理工作很繁杂，不可能靠流程所有者一个人就能够全部完成。因此，流程所有者要有向流程团队下达计划与任务的权力，保证流程管理工作在团队的协作下，顺利完成。

（3）绩效考核权。为了让流程团队成员团结起来，流程所有者需要有绩效考核的权力，定期或不定期地考核与评估团队成员。

（4）调整、变化流程的建议权。在流程管理中，出现工作转移、岗位增减的现象时有发生，这样必然会涉及部门利益、职责的重新分配。因此，流程所有者要有向公司高层提出改进建议的权力，确保流程管理工作的实施。

（5）流程资源调配权。由于流程管理需要一定的资源投入，而大多数企业的资源分配是以部门为导向的，因此，流程所有者需要有资源调配的权力，满足流程管理的需要。

那么，该如何准确地任命流程所有者呢?流程所有者至少要具备三种能力：第一，流程所有者要有一-定的业务理解能力，理解业务的本质与关键控制点；第二，流程所有者应该具备定的影响力，能够更多地运用影响力来推动流程管理工作的实施；第三，流程所有者要掌握流程规划、执行与优化的基本方法。通常来说，流程所有者必须由所属的业务部门]来担任，例如财经体系主导财经流程、研发体系主导研发流程等。如果流程穿越了很多部门，可以让流程中业务比重最大的部门担任流程所有者或者在这些部门上面加一个熟悉业务流程的更高领导成为流程所有者。

2016年，任正非在华为质量与流程管理部员工座谈会上表示：“不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

他提出要回顾过去五年华为的发展和变革情况，总结分析这五年哪些流程的使用频率高，哪些流程环节的使用频率低或者基本没有投入使用。要到减那些不产生价值、没有投入使用的流程环节，减少业务流程上的断点，贯通产生重要作用的流程。组织上下希望取得进步、在职业成长上有所追求的员工和管理者都应该集中精力删减流程断点，不断优化流程，提高流程运作效率。

华为与终端商合作的过程就是国绕最大价值流设计主干流程和枝节流程，并将供应链纳入价值流的一个过程。通过典同生产高质量的产品来满足客户需求，围绕客户、企业和供应商典赢的原则规划流程。

任正非强调，要采用最好的终端产品，例如用最好的镜头，采用最好的计算能力，才能整合成最好的手机，这就需要贯通供应商的流程，围绕企业务的最大价值流与供应商合作。因此，他强调要将华为的研究系统和战略合作供应商的流程平台全打通，实现全面融合，共同分享利益。同时，华为还积极采纳借鉴了行业内将供应链纳入企业务流程体系的方法，在采购流程上，华为逐渐摒弃标准的PO（采购订单）采购下单方式，将灵活多变的采购流程融入具体的工作中，如一揽子订单、供应商管理库存、JIT采购等。

华为积极与供应商共建同盟关系，在此基础上构建贯通的主干和枝节流程。在流程管理方面，华为还重新制定了基于与供应商合作的新的流程标准，提升和优化供应商能力，通过流程汇集最佳资源。

要实现企业流程各环节间的紧密衔接，可以通过取消、填补、重排、整合、监督等方法解决以上存在的各个方面问题。

华为的流程变革历程，也是坚持“试点先行、以点带面”的建设原则的。从整个流程体系建设来看，华为最先是在研发领城实施IPD流程变革。IPD流程变革成功后，再以IPD为样本，实施ISC（集成供应链）、LTC（从线索到回款入IFS（集成财经管理）等各领域的流程变革。从单个流程建设来者，IPD流程变革是先选取三个项目试点，然后在50%的项目中推广，再扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。可以说，华为各领城流程建设的成功，是一个个试点样板的辐射推广。

（1）坚决反对究美主义。任正非说：“我们搞流程的人不存在完美，流程哪来的完美?流程是发展的、改变的，外部世界都在变，你搞究美主又我时间等不起!’

（2）坚决反对繁琐哲学。不要烦琐，尽量简化，能够两步走的就两步走，不要去增加三步四步。

（3）坚决反对盲目的创新。有很多创新是被允许的，但是不支持盲目创新，没有经过实践验证的创新是要反对的。

（4）坚决反对没有全局效益提升的局部优化。华为强调，如果这项变革只能给你一个部门带来利益，对华为整体却毫无益处，那就保持稳定，不要去改变它。

（5）坚决反对没有全局观的干部主导变革。参与变革的人员一定要有全局观进行这作协同，而不是屁股决定脑袋。

（6）坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。变革就是复制以前的成功经验，建立体系。如果参与变革的人不懂业务，他能有成功经验吗?

（7）坚决反对将没有充分论证的流程进行实用。流程在正式推出之前要找一些部门成团队做试点。试运行后再做适当推广。一直到最后的全球推广。

RACI模型是用来定义某一项活动参与人员的角色和责任的常用工具。它采取矩阵的形式，一般来说，纵轴放置流程中的各项活动，横轴放置流程活动中的所有角色。流程活动中的角色主要分四类，即：

（1）谁负责（R：Responsible），具体负责任务执行。R是实际完成工作任务者，可由多人分工，其程度由A决定。AIppug

（2）谁批准（A：Accountable），最终对任务负责的人，其有审批或否决权。每一个流程最好有且只有一个“A”角色。

（3）咨询谁（C：Consulted），在任务实施前或实施过程中提供指导性意见的人。通常需要双向沟通。

（4）告知谁（I：Informed），在做出决策或采取行动后，需要及时被通知结果的人。通常仅为单向沟通。

利用RACI模型分析并明确岗位流程角色时，我们可以借助矩阵形式，分别进行纵向、横向分析。

将流程活动与岗位分别放置在纵轴、横轴上，并在空白处填入每个岗位在流程活动中承担的角色（R/A/C/I）。填写完毕后，分别进行纵向、横向分析。

1.横向分析

如果横向没有R，就代表此项流程活动没人执行，大家都等着批核、被咨询、被告知。如果横向有过多的R，就需要思考该项流程活动是否存在职责重叠；是否存在任务在不同岗位间反复执行，而无法向前推进的情况。这时，需要简化或取消职责。如果斜向有过多的R，则需要思考该流程活动的交接步骤是否过多，是否有合并的可能。

如果横向没有A，就意味着该流程活动没总负责人。这时就需要挑选、任命一人担任A。

如果横向有太多的C，就要思考是否需要那么多的“顾问”。因为过多的咨询会增加任务的时间、成本。

如果横向有太多的I，则需要思考是否需要告知那么多人。I的确定应以实际的业务需求为准，而不应被“官僚/权威”左右。

2.纵向分析

如果纵向有太多的R，则需要思考该个体是否有足够的能力执行多项流程活动，是否需要把部分R的职能拆分到其他岗位中去。

如果纵向没有R或A，则需要思考是否可以削减该岗位或增加该岗位的职能。

如果纵向有过多的A，则需要思考是否适当授权；是否应将某些流程活动的A拆分给其他岗位，以有效制衡；是否会出现所有事项都等着该个体决策，造成流程难以推进的情况。

此外，纵向.上还需要重点分析该个体在流程活动中承担的角色是否与其能力相匹配。

在利用RACI模型明确岗位角色时，要注意：A有且仅有一个；R可以有多个，A可以兼任R；R不兼任I与C。利用RACI模型明确岗位流程角色可以让岗位职责设计更全面。因为流程角色是岗位职责的重要来源，这能有效弥补部门内部“关起门”设计岗位职责的不足。此外，利用RACI模型明确岗位流程角色可以增强流程的适用性。用岗位去匹配流程角色，能有效减少因人员变动对流程运行的影响，保障流程稳定运行。

学术界对部门内岗位设置应遵循的原则，做了丰富的研究，主要包括。

（1）战略导向原则。部门内部的岗位设置应立足于战略目标实现的重要。即从企业业务流程出发，将职位与流程对接，使业务流程更加顺畅、简、高效。

（2）分工协调原则。在企业组织整体规划下，实现职位的清晰、合理分工，并在分工的基础上展开有效的协同，以提高组织效能。

（3）因事设岗原则。部门中的岗位设置要基于战略目标实现的需要、流程运作的需要，按照部门职责范围划定，不能“因人设岗”。

（4）最少岗位数原则。在设置岗位时，要结合最大限度节约企业人力成本、尽可能缩短岗位之间信息传递时间的要求，设定最低数量的岗位，以此避免组织中出现“人浮于事”“相互推诿”的现象。

（5）一般性原则。在设置岗位时，主要考虑的是例行的情况，即例行情况下岗位需要承担的工作量、工作内容、工作强度等，无须过多考虑极端情况。

（1）岗位基本信息。岗位基本信息包括岗位名称、所属部门、岗位定员、上级岗位、下级岗位等内容。

（2）岗位目的。岗位目的是对岗位设置的目的、工作内容与工作范围等的概述性描述，一般包括目标、限制条件、做什么三个部分的内容。

（3）工作职责。工作职责是基于部门职责分解结果，按照流程或职责重要性依次列出。

（4）工作关系。工作关系是指该岗位在日常工作中需要与组织内外部进行联系沟通的对象及该岗位的汇报对象、督导对象。

（5）关键业绩指标。关键业绩指标是指公司对该岗位最关注的工作内容的考核指标。

（6）任职素质要求。岗位任职的素质要求包括胜任该岗位所需的最低条件，包括教育程度、工作年限、年龄、性别、健康要求、专业资质等基本要求及岗位技能要求、素质标准等。

根据岗位说明书的内容构成，编制岗位说明书。

企业在编制岗位说明书的过程中，因受某些主观或客观因素的影响，常常走入以下误区。

1.职责分解不到位

在具体操作中，岗位职责说明书的编写经常出现职责缺失、职责交叉、职责重叠等问题。职责缺失问题一般是对部门职责分解不充分、不完全造成的。解决职责缺失问题需要深度分析部门职责与岗位职责的匹配性，然后找到缺失的职责并填充。职责交叉是指同一项工作任务需要不同部门、不同岗位来共同完成。如果职责说明书不能明确界定各个岗位应承担的职责范围，这就很容易出现职责不清的问题。职责重叠是指同一职位的不同工作人员的职责相互重叠。对于某个工作性质相同，但工作量大的岗位，可能会需要几个人员共同完成。如果这几个人都共用同一份岗位说明书，就会形成职责重叠的问题。这就要求企业清晰界定有职责重叠的岗位职责，并分别编写职位说明书。

2.对人不对岗

岗位说明书是对岗位进行客观描述的。但是在实践中，常会走人“对人不对岗”的误区，即在描述岗位职责、岗位任职要求时总以现任任职者的标准和要求来撰写，进而出现岗位说明书的内容与岗位要求相背离的情况。

这就要求编制岗位说明书的人对岗位说明书的编制方法、要求有系统全面了解，并时刻秉承客观、公正的态度，确保岗位说明书的准确性与专业性。

3.不重视与员工的交流

岗位说明书的目的不是为了限制岗位任职者，而是为了更好地发挥岗位任职者的能力。在编写岗位说明书的过程中，主管与下属需要进行充分的沟通，充分共识岗位职责、岗位要求。如果岗位说明书的编写仅重结果，不重沟通的过程，那么岗位说明书在使用的过程中很可能会出现下属不理解、不执行的情况。要牢记：岗位说明书不是写出来的，是充分沟通出来的。

4.常年不变、不更新

为应对快速变化的市场环境，组织往往会频繁调整组织结构。组织结构的调整，带来的是部门的变化、部门职能的变化，不可避免地也会带来岗位职责的变化，这就要求企业不断更新岗位说明书。如果岗位说明书常年不变、不更新，那么它也就失去了其本来存在的价值和意义。现在，很多企业的岗位说明书都会每-到两年修改一次，以确保岗位说明书符合业务发展的实际需要。

除了以上误区外，岗位说明书编写的误区还有职责描述过于详细或过于简单，生僻专业术语使用过多等。企业在组织相关人员编写岗位说明书的过程中，要充分认识各种可能的误区，并采取措施有效规避，保障岗位说明书的实用性。

职位进行分类，形成职位序列；从纵向上，根据工作复杂程度、责任轻能力要求等将职位划分为不同的等级，让高、中、基层岗位的名称、数量清晰晰化，形成职位通道。

管理研究职位序列设计需考虑的因素

（1）各部门职能。职位序列设计考虑的因素之一是各部门的职能，即根据部门内部相同或相似职责的岗位性质，划分职位序列。

（2）业务流程。职位体系的设计最终是服务于组织的有效运行的。因此，职位体系需要与组织业务流程承接，即在分析组织业务流程的基础上，对流程中的关键活动进行分类，以此作为职位序列划分的重要依据。

（3）职位工作内容的相似性。职位序列划分的原理就是将工作内容、工作职责相似的职位进行归类合并。因此，职位工作内容的相似性是划分职位序列的根本。

（4）组织管理风格。如果组织的管理追求的是精益、精细化，那么职位序列一般会划分得多。反之，可能会少。

（5）企业规模。一般来说，职位及人员较少的企业，其职位序列的划分无须过细，以避免增加管理成本、降低管理效率。

来源：投行X