如果把ERP当成一个信息化项目去实施，那从开始就注定会失败

摘要：这几年，随着信息化数字化的热浪滚滚而来，已经沉寂了好多年的ERP又被很多人翻了出来，看出了其中蕴含的巨大价值，或者换系统重新实施，或者新购蠢蠢欲动，总之，ERP作为智能制造的基石这个理念，倒是被很多人认可了。

这几年，随着信息化数字化的热浪滚滚而来，已经沉寂了好多年的ERP又被很多人翻了出来，看出了其中蕴含的巨大价值，或者换系统重新实施，或者新购蠢蠢欲动，总之，ERP作为智能制造的基石这个理念，倒是被很多人认可了。

之所以说是ERP是故纸堆里的系统，被很多人翻出来，是因为在二十几年前，有一个业界很流行的说法：“不上ERP是等死，上了ERP是找死。”这句话吓退了很多老板，知难而退，退而求其次；也激起了很多老板的激情，奋不顾身，前赴后继。总之，这么多年来，ERP的市场热度从来没有冷过，业界也从来没有停止过探索。

然而，实事求是地说，尽管笔者从事这个行业十多年，参与过几个企业的ERP论证，也实施过ERP项目，但真正用起来的不多，很多要么沦为进销存，要么成了花架子，更有甚者，成为领导视察时的表演项目，能真正领悟到ERP的精髓，把系统用好，成为经营管理的一把利器，成为领导决策的参谋助手的，凤毛麟角。究其原因，我认为，从一开始就错了，因为，很多人，包括高层领导，都没有真正弄明白ERP系统中的蕴含的管理变革，把实施ERP当成一个信息化项目----这样弄取得实效才成了怪事呢。

笔者以为，要真正通过ERP的实施，达到效率提升、成本降低的目的，首先要弄明白ERP中到底蕴含了哪些管理变革的思想。

ERP，即企业资源规划（Enterprise Resource Planning）。由于融合了多种先进的管理思想，所以ERP绝不仅仅是一个软件工具，而是一种深刻的管理哲学和运营模式的变革，主要体现在以下几点：

一是流程的标准化。ERP的核心是业务流程重组，通过对企业的核心业务流程的梳理、优化，并在ERP中固化，就可以消除部门之间的孤岛，实现跨部门、端到端的标准化流程，提高流程的可控性。

二是信息的集成与共享。在ERP中，可以建立单一、集成的数据库，售、库存、生产、采购、财务、人力等业务数据在一个源头录入，全局共享，这就消除了“信息孤岛”，实现了数据的一致性、准确性和及时性，各个业务部门基于同一套数据进行决策。

三是全局优化与协同。ERP尽管模块繁多，但其核心在于各个“计划”引擎，比如销售需求计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等。这些“计划”时基于销售预测、订单、库存、产能等全局信息，进行模拟和优化计算，协调销售、生产、采购、仓储等部门的行动，实现企业整体供应链的高效运作和资源的最佳利用，促进部门间的沟通与协作。

四是实时管控与敏捷响应。ERP系统实施后，所采集的实时数据可以使管理者及时监控关键业务指标和流程执行状态，一旦出现如订单延迟、库存短缺、质量偏差、成本超支等异常情况，系统能及时预警，迅速分析原因并采取纠正措施，同时，帮助企业评估市场变化并快速调整。

五是客户导向与供应链整合。ERP强调的是“端到端”的流程，具体来说就是从销售线索到合同签订、订单履行、售后服务的全生命周期管理。这样的好处就是从内部生产导向转向以满足客户需求为中心，坚持客户导向。同时，一般的ERP系统都有供应商的管理，能整合上下游资源，实现信息共享和协同计划，提升整个供应链的效率和响应速度，更好地服务客户。

六是持续改进。ERP系统固化的是流程，为管理者提供的是实时的数据，通过分析这些实时数据，企业可以识别流程瓶颈、效率低下的环节和浪费，进而启动新一轮的流程优化。ERP的实施本身也是一个持续迭代、持续改进的过程。