摘要：如果围绕着客户能够感知到的价值，以及客户能够感知到的成本进行设计，就能形成企业在特定场景，针对特定需求的解决方案。

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在昨天的单仁行，我们给大家讲了“客户让渡价值”的概念和应用价值。

任何一个客户的购买行为具有“客观上需要被解决的问题”和“主观上更高的期望”。

如果围绕着客户能够感知到的价值，以及客户能够感知到的成本进行设计，就能形成企业在特定场景，针对特定需求的解决方案。

当然，在实际的营销实践中，想要构建一个让客户觉得价值最大化的营销模型并不容易，有解决方案并不代表万事大吉，有时候，我们还要推倒一切重新进行定义。

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在营销里，有一个经典的段子，一瓶水，便利店里卖2元，酒店里卖5元，沙漠里能卖100元，所以，产品的价值由场景和需求决定。

但实际上，现实世界里没有哪个企业专门跑到沙漠里找快要渴死的人卖水，这就是典型的“纸面需求”。

每一个解决方案在进行设计的时候，其实都会对应一系列场景和需求，但客户需求≠表面需求，创业者需要去尽力挖掘那些真正“未被满足的痛点”。

所以，在构建客户价值最大化的营销模型中，我认为第一件事就是定位边界。

我们可以参考3C模型来做一个漏斗，在众多场景和需求当中找到那个属于自己的位置。

3C的第一个C就是顾客（Customer）。

了解你的顾客，分析他的问题，也就是搞清楚顾客的痛点在哪。

当然，这里不是对着“目标对象的画像”泛泛而谈，我认为顾客需要这个。

而是要锁定顾客在深夜会因为什么样的需求会失眠？顾客为什么会在社交媒体上吐槽？顾客在电商平台给出的差评是什么样的？

把顾客的痛点收集起来，但不要急着做出决策。

3C的第二个C，是对手（Competitor），讲的是“知己知彼，百战不殆”。

在走访企业的过程中，我们会发现，今天的企业会越来越多地研究用户的需求，这是一件好事，但很多时候，我们也会忘记研究对手在干什么。

这就导致了在同一个品类的市场中，同质化产品非常多。

因为大家都是聪明人，眼睛里都能看到顾客的痛点，市场中的玩家，很多时候都在解决同样的问题。

对顾客的感知来说，能被大多数人满足的痛点其实就不是痛点了，而是基本功能了。

如果只是做到基本功能，那企业就有可能定位在了一个没有什么特别价值的位置。

所以，研究对手，扬长避短同样也是定位边界的重要环节。

3C的最后一个C，就是企业自己（Corporation）。

当我们去寻找市场和机会的时候，一定不是凭我们的经验，而是凭数据，凭我们对市场需求的深度洞察。

为什么顾客会有这样的需求？这个需求用在哪里，给谁用的？多大的量，有没有连续性？一定要把这些问题全部研究清楚。

因为很多应用和场景看上去我们都能做，但实际上不一定适合我们，特别是对于那些没有连续性的需求，要考虑放弃掉。

因为没有连续性，生意就很难做到稳定。

比如说有不同品类需求的客户都在找我们，但他们的需求是混杂的。

那我就要考虑，在我目前的获客当中，我能满足哪些稳定的需求？

也就是研究我目前所有的获客询盘当中的具体需求，具体到客户所在的行业、品类和场景，连续做3-4个月的数据分析，判断是连续性需求，还是偶然的一次性需求。

同时，要拒绝超出企业能力边界，不做跟企业增长主线无关的应用场景和领域，也就是不属于企业从原点能力自然而然进行延伸的能力。

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通过3C模型完成边界的定位后，下一步就是向顾客提出我们独特的价值主张。

也就是对顾客来说，我们创造了什么样的价值？

我们可以分为几个层次：

第一层是核心利益——就是顾客购买产品本身的使用目的。

比如现在天气冷了，我要去买羽绒服，先别管什么牌子，好不好看，你先说你暖不暖和，因为“取暖”是我的核心利益。

第二层是形式利益——满足了核心利益之后，我就会考虑到产品的外在，比如说你这件羽绒服虽然穿着暖和，但是不好看，品牌不能给我提供形象价值，那我就会犹豫，要不再多看看？

如果品牌形象好，那我可能就会直接买单了。

这一点其实在小米汽车身上体现的很明显，在营销节奏点上，小米和雷军在前期是用数据和圈速证明汽车的核心驾驶功能，在汽车发布之后，营销的节奏点很快转入到形式利益上。

从雷军的视频里就可以看到，内容逐步聚焦到汽车的外观、颜色以及针对女性车主的审美需求。

颜值同样是营销的核心生产力，也是用户希望品牌能够赋予的核心价值之一。

第三层就是附加利益，超出预期之外的额外附加服务。

以我们单仁牛商为例，除了课程之外，其实我们还有一个遍布于全国各地的牛商汇。

跟一般的商业协会组织不同，牛商汇价值观就是“简单纯粹、至善至诚、共创共享、把爱传出去。”

所有的成员都是各个行业、各个领域的创业者、经营者，都有自己的企业，当然，他们也都是单仁牛商的学员。

很多同学加入进来，都是抱着非常纯粹的想法，一方面是抱团取暖，企业跟企业之间互相学习分享，共同成长，包括同行之间也是如此。

另一方面，有很多企业在单仁牛商的帮助之下，通过互联网取得了非常不错的业绩增长，他们主动回报加入到牛商汇当中，反过来帮助更多人，特别是新成员解决企业经营上的难题，包括牛商汇各种学习交流，平常定期的帮扶活动，很多都是牛商汇的同学们自己付出时间和精力去参加的，这是一群有着大爱的企业家。

还比如说，单仁行也属于附加利益的一种，在其他任何的咨询机构里，几乎找不到像我们一样能够每天去总结和输出不同企业和不同纬度的经营和营销知识。

这三个层次的价值，对于企业来讲，是从上到下比例依次递减，共同构成了产品本身的价值。

但是，对于顾客来说，对价值的感知，是从上到下依次增强的。

营销就是在这三个层次上创造价值。

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当然，对于不同的企业来说，上面的内容需要去灵活运用，不能生搬硬套。

以我们服务的一家学员，河南元览卡车销售有限公司为例。

创始人付毅雷2009年进入货车销售行业，2010年后，受益于基建投资、物流需求增长以及“国三”排放标准带来的换车潮，重卡销量持续攀升。

付毅雷2012年选择创业，那个时候的商业模式还很简单，只需要满足用户的核心利益“有辆卡车做运输”就行了。

这就是卖方市场的典型特征，只要让用户知道我这里有产品，剩下的就是卖多少钱的问题了。

所以，在创业初期，元览卡车只是单纯做代理销售就过得非常不错，2个人负责在店面坐销，5个人到各种大型批发市场和展会搞巡展，做地推，寻找经销商拓展销售渠道。

但从2015年开始，情况就有所转变了，行业竞争越来越激烈，开始出现恶性竞争，一些企业为了把车卖出去，开始制造信息差，包括隐瞒货车质量换取低价优势，用低价格抢占市场。

同时，在跟卡车司机的接触中，付毅雷逐渐认识到一辆货车对于这些司机以及他们家庭生活的重要性，可以说一辆车就是他们最大的资产和生活的根本。

所以，付总就做了什么决定呢？通过打造自己的运输线，车厢生产车间，用延长服务链条的方式增强自身的核心竞争力。

然后，公司就陷入了持续亏损的状况。

虽然付总的想法是好的，在满足用户核心利益之外，要去创造更多附加利益和形式利益，提出更多的价值主张。

但很显然，元览忽视了自己的能力和对手的位置，从重销售的线下贸易企业，一下子跳到了重制造的制造企业，能力边界跨越太多，各个环节之间难以链接成为一个完整的体系。

所以，在单仁牛商的服务过程中，我们跟付总重新探讨了元览卡车的业务定位和营销模式。

首先在产品上，元览过去是卡车贸易商，自然是什么车型好卖就卖什么，所以他们之前销售的车型有大型自卸车、工程自卸半挂车、搅拌车多个品类。

但转型之后，我们针对顾客、对手和企业自身的能力，把全线产品砍掉，切换为以载货车为主的产品，比如短途城配的4.2米轻卡，中长途物流的6.8米中卡。

聚焦在核心品类跟对手进行差异化区分，同时，也是为了进一步引出企业的核心价值主张，客户购买货车的目的，是靠这辆车实现更好的生活。

在价值曲线上，核心利益依然从销售的原点能力出发，把客户需求做细分，根据货源、运距、路况来定制化车辆选择，选择真正合适的车型，同时提供金融分期的服务。

在形式利益上，提供自有工厂的车厢定制服务，以及自有运输公司的挂靠服务。

在附加利益上，售后服务团队负责手续办理，跟品牌商达成售后联保协议，对于需要货源的客户，提供相关货源支持，最终形成客户价值最大化的一站式闭环，提升货车司机的生活品质。

当然，这些价值主张最终都是靠持续地视频内容输出，在全网全域进行矩阵账号布局，吸引客户主动咨询来实现。

这也是最后一个核心部份，营销的传播和沟通。

在之前的单仁行，我们其实讲过很多次，在这个流量红利耗尽，任何平台都不能垄断流量的时代，触达范围更广、更精准、更高效的价值传播途径，就是以视频内容为核心的全域多平台、多矩阵的全域营销。

告诉我们的目标对象，我是谁？我给谁提供服务？提供过什么样的服务？在哪里可以找到我？

这也是我们在内容里需要体现的核心主旨之一。

当然，对于我们更多企业来说，因为所处行业的不同特征，我们的产品和服务会有所区别，但不可否认的是，没有企业离得开营销，离得开让“客户价值最大化”的营销理念。

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责任编辑 | 罗英凡

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来源：单仁行