摘要：这两天36kr的一篇文章很火，因为是独家揭秘了蔚来正在推进的组织改革，力度之大出乎所有人意料。有网友在蔚来创始人李斌个人账号下留言评价此事，得到了李斌的正面回应：实事求是，好好干活。

这两天36kr的一篇文章很火，因为是独家揭秘了蔚来正在推进的组织改革，力度之大出乎所有人意料。有网友在蔚来创始人李斌个人账号下留言评价此事，得到了李斌的正面回应：实事求是，好好干活。

通过这篇文章，我们可以看到：曾经以"用户企业"标签行走江湖的李斌，如今正把计算器按得噼啪作响。

2024年新能源车市价格战白热化，行业平均毛利率跌破12%生死线，残酷的市场环境成为蔚来战略转向的催化剂，迫使李斌必须重新校准理想与现实的平衡点。

这个转折在2024年下半年开始具象化：在某个一级部门的年度规划会议上，部门负责人以“价值观驱动”为主线汇报工作计划，被李斌现场打断，要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”会议室陷入短暂沉默——这个曾以"不计成本打造用户体验"为荣的团队，开始被要求用财务模型验证技术路线。

1、技术降本：自研芯片的深水区博弈

在2025款ET9的BOM（物料清单）表上，最引人注目的不是续航或算力参数，而是一颗名叫"神玑"的自研芯片。这颗历时多年研发的智能驾驶芯片，标志着蔚来技术战略的质变：替代原有方案后，单车节省芯片采购成本4200元，连带减少外围电路设计成本5800元，合计降本超1万元。

同时，2024年车载芯片交货周期仍高达32周，自研使蔚来摆脱国际供应链波动。

"这不是简单的替代，而是重构技术地基。"蔚来内部人士透露，研发团队采用"成本倒推法"：先设定成本红线，再反推芯片架构设计。这种"带着镣铐跳舞"的研发模式，倒逼出封装材料性能、晶圆切割良率都得到提升和创新。

2、组织管理逻辑从“要预算”转向了“拼经营”

“过去是预算制，以后没有预算的概念，都讲‘经营目标’，你自己去做你的预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年你到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌在内部会议上说。

投资回报周期也从“长期”收紧至3年，长期价值需结合短期目标判定，缓做“过于理想化”规划。蔚来在战略务实化，拒绝空谈远期愿景。聚焦主业，砍掉低回报项目，优化资源配置。

接近蔚来管理层的人士称，这次改革的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，经得起严格的投资回报审视，并要为最终结果负责。而在过去，很多项目的目标并不清晰，投入是否合理也缺乏标准，相应地，结果验收标准也不够明确。“在新的机制下，每一分钱投入都要听到回响。”

此次变革计划已经进行了为期超过一年的前期论证与局部落地，目前售后服务部门已经全年实现了盈利。

3、组织再造：CBU机制下的全员创业

在深圳南山某蔚来中心，店长张敏的电脑桌面新增了实时经营看板：租金、人力、物料成本被拆解为每日消耗指标，旁边滚动显示当日试驾转化率、用户留资率等数据。这是CBU（基本经营单元）机制落地的缩影——每个部门都成为独立核算的"小微企业"。

该机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI指标和业绩考核奖惩机制。

来正在推进的CBU，其实就是将上面所提到的所有事项：节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率……串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事、明确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。

它看上去很像稻盛和夫的阿米巴，但又有所不同。如果只是将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，实现协作共赢，力出一孔。

蔚来APP车商城板块（出售车辆相关产品），过去两年用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超过5倍。其原因在于，车商城业务主动拉通全国各区域公司的销售、交付、售后服务等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员帮助共同展开销售，并根据销售额提供相应奖金激励。

从结果而言，不仅增加了车商城销售收入，也激活了相关岗位的低效闲置时间。

更深层的变革在管理维度。2024年蔚来团队专程赴立讯精密学习成本管控，将"百万倍思维"植入决策：任何支出都需考虑百万量级下的放大效应。省100元看似不多，但乘以百万辆车就是1亿利润。

随着售后业务盈利、单季盈利目标锁定2025年Q4，蔚来正试图证明：当理想主义者开始精打细算，或许能走出第三条道路。

来源：阿珍是个汽车控