怎么设定绩效目标？绩效目标设定有哪些误区？

摘要：目标与现实的脱节：销售团队被要求“年度业绩翻倍”，但市场需求仅增长20%。还有一些公共部门常设定“高大上”但缺乏可操作性的目标，导致执行困难。单向制定与员工参与缺失：老板强行将营收目标从400万提升至600万，员工对于目标的制定没有参与权。考核方式不公平：采用

为何看似合理的绩效目标成为员工离职的导火索？核心就在于在于目标设定与管理逻辑失衡了，比如说：

目标与现实的脱节：销售团队被要求“年度业绩翻倍”，但市场需求仅增长20%。还有一些公共部门常设定“高大上”但缺乏可操作性的目标，导致执行困难。单向制定与员工参与缺失：老板强行将营收目标从400万提升至600万，员工对于目标的制定没有参与权。考核方式不公平：采用“扣分制考核”，员工被迫专注于避免犯错而非提升绩效，长期积累不满情绪。缺乏动态调整与支持机制：比如生产部门年初设定“产品合格率98%”，但年中原材料质量骤降，目标未及时调整，导致员工承担不合理压力。......表现：如“提升客户满意度”缺乏量化标准，员工难以明确努力方向。破解：采用SMART原则，例如“本季度客户投诉率降低15%”。

表现：企业将绩效管理等同于年终打分，忽视日常反馈与资源支持。破解：建立持续沟通机制，例如月度复盘和季度目标校准。

表现：员工个人目标与公司战略无关，例如客服团队专注于处理工单数量，却忽视客户体验优化。破解：通过战略解码（Strategy Mapping）逐级分解目标，例如公司总目标→部门目标→个人KPI。

问题：目标设定未考虑员工能力差异。例如，要求新员工与资深员工达成相同业绩。破解：设定“基本目标”与“挑战目标”，例如新员工完成80%销售额即为达标，资深员工需达成120%。

问题：年初设定目标后全年不变，忽略市场波动。例如疫情期间未调整线下销售目标。破解：建立季度滚动目标机制，结合环境变化灵活调整。

注：下方示例所用绩效管理系统>>绩效管理系统

使用平衡计分卡（BSC）或OKR工具，确保公司战略与员工目标一致。例如，电力公司可将“保障供电稳定性”拆解为“电网负载率≥90%”“年度停电时长≤2小时”等可执行指标。

OKR 即目标与关键成果（Objectives and Key Results）

特点：“我要做的事”，适合开拓性、创新性工作，结果不一定满分但过程必须 ALL IN。目标制定过程中鼓励员工主动思考和参与，目标高挑战，与上层目标高度对齐。

如何去设置：期初进行 OKR 设置，优先设置公司年度目标，并拆解 KRs，而后部门对齐公司目标制定部门 OKR，员工对齐部门与公司目标制定员工 OKR。期末进行各自 OKR 结果的考核。Objectives 与 KRs 用于查看已有目标和 KRs，并让相应的负责人在表单中更新目标进度。在目标制定阶段，通过“目标工作坊”让员工参与讨论，例如销售团队与市场部共同制定客户增长策略。

Objectives 记录我负责的/我部门的/公司的 Objective 详细信息，实时更新目标完成度，并通过不同视图进行展示。Objectives 可以使成员更好地了解和跟踪目标，促进成员之间的沟通和协作，并提高整体工作效率和质量。