摘要：既然创新这么难，品牌还有必要坚持吗？在市场话语体系不断变化之下，品牌又该如何咬定产品策略并找到长期稳定的真实需求呢？在消费者洞察执行过程中，CEO又该如何正确参与呢？

当下中国品牌正集体陷入创新者窘境，同质化竞争愈演愈烈。多数品牌的产品创新陷入了低效竞争，最终成了“白刀子进红刀子出”的血拼状态。

据调查统计，100款产品中只有1款能收回成本，300款产品中只有1款产品能产生实际收益并对公司商业利润有实质贡献。

在创新难的残酷真相下，不少品牌的产品创新机制往往沦为「老虎机式」的博彩乐，变成了一种以堆砌产品数量博取成功概率的数字游戏。

另据调查统计，虽有85%的CEO认为创新是企业的三大事项之一，但只有不到10%的CEO会满意自己企业的创新表现。

既然创新这么难，品牌还有必要坚持吗？在市场话语体系不断变化之下，品牌又该如何咬定产品策略并找到长期稳定的真实需求呢？在消费者洞察执行过程中，CEO又该如何正确参与呢？

带着这些疑问，本期《营销新范式》我们特别邀请到了消费者洞察与市场策略专家，《与顾客共舞》《待办任务》《中国商业新趋势》等热门商业书籍的作者崔大鹏博士，就产品创新与用户洞察进行了深度对话。

• 创新为什么这么难？

• 信息过载下难觅真实需求

• 产品创新失败的背后原因是什么？

• 如何才能找到挖掘用户需求的最佳路径？

以下是采访内容

范怿：2025年，当我们再去谈论「卷」的时候，从你的角度来看，我们到底在卷什么？

崔大鹏：现在互联网流行一句话，叫“越努力越不赚钱”，本质上还是因为产品同质化严重，导致企业经营效率低、资源消耗高。品牌要在有限空间和资源里不断地加码投入，争夺存量市场利益。这导致市场卷成了零和游戏，不是你死就是我活。

除此之外，国内市场环境变化巨大也会加剧渠道的反向挤压。以零售行业为例，随着零售渠道越来越强，他们的数据优势也会越来越明显，这导致零售渠道在发展自有品牌的过程中，比非渠道型品牌的拿货价要低20%-40%。

范怿：所以你觉得现在的市场环境是处于一种低效竞争的恶性循环吗？

崔大鹏：很多行业都陷入了这种恶性循环之中。事实上，每家企业都明白创新很重要，但创新确实是一件很难的事情。

一是低增速经济周期下，需求端的增长变慢了，消费者以前可能只需18个月就会换一部新手机，但现在复购周期延长到36-48个月；二是资本也更倾向投资短期内上市的项目，不再愿意做长期投入了；再者，整个市场环境话语体系的变化，如各种专有名词层出不穷，一定程度上误导了市场策略的制定与发展。

另外，创新本身也是一件成功概率非常低的事情。根据统计，目前大约每100款新品只有1款能够收回成本，每300款新品只有1款能产生实质性的收益并对公司的商业利润能有实质性的改变。

所以创新确实是一件很难的事情。尤其当企业投入后却遇到外部红利消失，并且创新又不能必然带来增长的时候，创新竞争就变成了互相消耗，这是目前很多行业的一个普遍现状。

范怿：调查统计，有85%的CEO会认为创新是企业的三大事项之一，但只有不到10%的CEO会满意自己企业的创新表现。导致这种结局的背后原因是什么？

崔大鹏：很多企业想去创新，但由于创新本身的成功率很低，没有人愿意长期投入；还有部分企业认为自己虽勇敢闯了也做创新了，但消费者并不买单；另外也有部分企业自认为抓住了潮流，但其实没有看到消费者的本质需求。如果只是担心掉队，为了卷而卷，没有把创新发展成自己的增量，最后就变成“白刀子进红刀子出”的血拼状态。

范怿：今年电商平台除了放弃价格内卷，还会依托平台自身的海量数据优势去帮助品牌孵化或者共创新品，但其结果往往容易导致品牌的蜂拥而上，这又间接导致了新的竞争形态。你如何看待这种创新模式？

崔大鹏：一方面，电商平台通过数据优势或者技术优势，能帮助企业在更短时间内发现什么样的产品卖得更好，诱使更多企业加速入局，也的确能帮助他们在短期内赚到一笔快钱；另一方面，电商平台也可以利用数据优势把消费者标签化，通过提升精准营销的效率，来帮助企业省下一部分钱。

但在此情形下，品牌看到的只有流量，很难真正知道消费者的真实购买动机。品牌也无暇自问，用户为什么不够买我的产品，也不会去反思我的产品到底能为用户解决什么问题。他们更多是关心以何种广告、何种价格以及何种促销方式把人群吸引到直播间或者购物车。这就会导致市场的恶性竞争，品牌也很难真正理解消费者，很难有真正的创新。

范怿：信息爆炸时代，一方面大家都害怕掉队，另一方面信息太多也导致甄别真假需求变得更难。但根本问题还是在于品牌策略的不坚定，甚至是没有策略。你觉得今天企业的产品创新实践是策略还是战术？

崔大鹏：都是战术。当下我们都在被商业话语裹挟，无论是新零售、私域流量还是全域营销，品牌都被商业话语裹挟了。我们应该真正关心的是消费者为什么要购买我的产品，而不是只谈费效比。华为不会讲风口、比亚迪也不会说颠覆，大疆也没有宏大叙事。这是因为他们知道真正的成功来自毫无乐趣、无数跬步般的努力。营销新词只是帮助品牌达成销售目标的手段或者战术，不能成为品牌的根基。

事实上，与买股票一样，当一个市场热词被一众品牌都熟知的时候，说明它已经是红海了，差不多就要筑顶了，再入场大概率会当“韭菜”。

范怿：根据你的研究，当下产品策略容易溃败的背后原因是什么？

崔大鹏：在我看来，除了价格因素，导致失败原因大致有三种。一是产品没有差异化特征。很多企业都知道要做产品差异化，但差异化特征却是公司自己定义的，这种差异化根本不符合市场需求。事实上，很多被认为是“需求”的产品创新，其实只是产品方案或者是产品细节的提升。

二是产品没有提供足够的价值，无法促使消费者放弃目前市场的产品或服务。哈佛大学John Gourville 教授提出了“9X 效应”。在他看来，企业对自己的创新产品价值往往会高估三倍，消费者对已有产品的使用价值通常也会高估三倍。这种不匹配说明新产品与现有产品相比仅是微创新，消费者其实没有真正感到变化，也自然不会为此买单。

还有一种原因是，品牌在宣传时没有清晰地传出产品价值。即使产品有自身优点，但却不知道如何把产品优点放大并匹配用户的核心需求。

以上三种失败都是因为没有彻底理解消费者的需求。很多企业在做产品创新的时候，就像玩「老虎机」一样，只是单纯地搏概率，这对企业来说不仅不是创新，反而是一种消耗。

范怿：在数据过载时代，品牌如何辨别出用户的真需求与伪需求？

崔大鹏：我个人对这两个词其实有一点介意。需求就是需求，要么存在要么不存在。真正的需求必须满足三个基本条件。

一是必须反映顾客对于价值的一个定义。我们必须从顾客的视角去看产品的价值。不能认为顾客是科技爱好者，那他一定会需要AI助手。两个标签没有必然联系。

二是需求表述必须足够清晰和精确。这样才能保证企业在内部沟通的时候保持一致，否则换一个人理解的就不一样，自然很难将创新做好。

三是客户需求必须是长期稳定的。如果需求是一个移动靶子，那么就不会有企业愿意投入五年时间精力和金钱去满足这个需求。

范怿：在《待办任务》一书中，你们是如何对需求的内核进行定义的？

崔大鹏：《待办任务》这本书里讲了一个重要原则，即消费者雇用产品是为了完成一件任务。

「待办任务」是指在一个特定的场景下，人们试图要解决的问题、或者达成的目标、或者要避开的坑，这都叫「待办任务」。在此定义下，人的需求与产品、品牌、技术都没有关系。本质上它最关心的是消费者要达成的结果，比如要解决何种问题，达成何种目标，而不是消费者需要何种产品或者工具。

西奥多·莱维特（Theodore Levitt）讲过一句经典，人们不是想买1/4英寸的钻头，而是想要一个1/4英寸的洞孔。这其实是待办任务最早的一个核心理念。换句话说，产品只是人们达到结果的手段，而不是人们想要的结果。

待办任务是一种真正的以人为中心的思想，提供了一种以人为本的方式看待你要服务的对象。 待办任务告诉我们要关注结果，而不是解决方案。它告诉你事情本来的样貌，而非告诉你应该做什么。它是客观描述，而非强制规范。我们喊“以客户为中心”这句话很久很久了，但从来没有人告诉我们以客户的什么为中心。

范怿：在品类越来细分，人群越来越垂的竞争环境下，企业找到真需求的最佳解决路径是什么？

崔大鹏：创新大师克里斯坦森（Clayton M. Christensen）讲了一个非常简单的观点，即我们要不断地挖掘消费者更多的任务。在他看来，企业未来的成功取决于理解和挖掘消费者待办任务的能力。

以通用磨坊旗下品牌贝蒂妙厨（Betty Crocker）为例，二战后他们在美国推出了一款蛋糕速拌粉，营销理念是“能让做蛋糕变得像冲速溶咖啡一样省事”。但产品推出后，销售情况却并不理想。

1950年，通用磨坊邀请了著名心理学家——“动机研究之父”欧内斯特·迪希特（Ernest Dichter）来寻找对策。迪希特建议把配料表里的鸡蛋粉去除，让大家打入新鲜的鸡蛋，只有让用户多动手才能激起他们的主人翁意识，从而觉得味道更好。在此建议之下，蛋糕粉销量自此之后迅速上升。这说明任务不是表面看起来那么简单，品牌要真正洞察到用户的深层需求。

国内也有一个典型的案例，例如五菱宏光花了两年时间，挖掘到了用户15-20公里的出行任务需求，最后开发出了五菱宏光mini EV电动车，并取得了市场成功。

范怿：当下消费者研究与过去相比发生了哪些变化，对用户访谈工作有哪些建议？

崔大鹏：顾客访谈已经有了100多年的历史了，无论是过去还是现在，都是为了理解用户痛点。《待办任务》告诉我们，我们要更多地关注消费者需要解决的问题是什么、需求的边界在哪里以及怎么做才能真正满足消费者的需求任务。

在执行过程中，首先要关注消费者生活细节而不是观点。观点往往带有滤镜，但生活场景却是真实的；其次，访谈时要尽量具象化、细节化。例如，针对一位顾客经常11点来到一家商店购买东西这一客观事实，你不能上来就问他「为什么要11点来光顾」，而是要问「上一次11点去商店是何时、做了什么事情、买了哪些东西」等生活细节。

再者，顾客访谈本质上要有强烈的求知欲。哪怕是CEO，在做用户访谈时也要抱着初学者的心态与顾客进行深度沟通。如果一开始就认定了顾客访谈的结果对其产品策略不会产生很大影响，那此类用户访谈不做也罢。

来源：胖鲸头条