做内容电商没利润？可能是竞争战略定错了

摘要：“平台会算商家的ROI，如果你ROI过高，平台会给你调低，导致大部分商家只能在盈亏平衡线上挣扎”

最近又频繁看到类似的言论：

“做抖音，规模越大利润越低，ROI被平台算死了”

“GMV再高，不投流就没销量，根本形不成品牌心智”

“抖音就是个广告平台，不是电商平台，你想在平台赚钱，平台想从你身上赚钱”

······

这些话怎么讲呢？猛一看好像是对的，因为很多都是对平台现状的总结

但多数观点根本经不起推敲，是因为没看透现状背后的本质和底层逻辑

很多现状和主流的结论之间并无真正的因果关系

举个很简单的例子，之前行业里很火的一种说法：

“平台会算商家的ROI，如果你ROI过高，平台会给你调低，导致大部分商家只能在盈亏平衡线上挣扎”

这个观点得到了行业里很多人的认同，因为大家体感就是这样

当有人把锅甩给了平台之后，大家纷纷把矛头对准了平台

我作为一个从业者商家，很能理解大家的愤懑心情

但仍然要说句实在话——“这个锅本质上不归平台”

或者说，平台该背的锅，不是这口锅，而是别的锅

所有的竞价类流量系统，本质上是拍卖——价高者得的逻辑

同一个大类目下，大部分同行商家的产品毛利结构都是相似的

我们假设：

A商家是行业最早入局的玩家：99.9元售价——原料成本30元，毛利约70%，物流履约、人工、扣点等成本占15%，千川投流的ROI是1：3，利润率就是55%-33%=22%，非常香

此时B商家入局和A展开了低价竞争：79.9元售价——原料成本25元，毛利约70%，物流履约、人工、扣点等成本占15%，千川投流目标是ROI 1：2.5，通过抬高出价抢量，那B的利润率就是55%-40%=15%，还不错

这个时候，B一定能从A的盘子里抢走一部分蛋糕，但双方都还能赚到钱

这时候又来了C商家，一看前面俩同行都很赚钱，于是也进来了，进一步打价格战：49.9元售价——原料成本15元，毛利约70%，物流履约、人工、扣点等成本占15%，投流目标是ROI 1：2，那C的利润率就是55%-50%=5%

这个时候，C也能从A和B手里抢走一部分蛋糕，本质手段是通过牺牲利润空间换来的，由于C的操作，倒逼A和B都在抬高出价，大家的利润率都已经降低到10%以下了

同行的竞争，开始逐步把千川投放的流量费率从A时代的33%拉升到B时代的40%再到C时代的50%

C之后，再进来的DEFG商家们，就发现已经不太容易赚钱了，因为光靠牺牲毛利空间是不可取的，没有太大机会了

但总有不死心的商家，会在前期把ROI目标定为1.8，亏钱也要抢量，妄想通过一段时间的亏损，换来市场份额，但大部分坚持不了多久，会死掉。整个行业的流量费率会因为持续来的后入者，而逐渐抬高，直至到一个大部分商家都微利的状态下

这就是为什么你的ROI和同行比，总不能高太多，能高出10%已经很不错了，因为你们的生意毛利结构是相似的

除非你有供应链成本优势，能够降低原料生产成本，挤出更多利润

或者有极强产品的卖点优势，能够提高转化率，低出价还能有高的ROI

又或者团队的运营专业能力贼强，打法创新能抢到更优质且便宜的流量，从而提高利润

同行之间的竞争，本质上就这几个维度的竞争

从22年-24年这三年，抖音上，基本上绝大部分类目的付费店播、达人分销渠道的竞争，都是这么过来的

那回到开始的案例上，一个类目商家ROI的高低是平台决定和操控的吗？

并不是啊，这是商家之间充分高强度竞争后的产物，平台只是给了一个舞台罢了

抖音平台最可恶的地方在于，由于当下这个阶段它是最先进且杠杆最大的平台

只有它能够公平给大家竞争机会，所有的游戏规则都是它来制定的，没有人约束和同它竞争

所以它可以收取非常高的流量成本（某些类目ROI已经无限逼近1了），无限压低上下游供应链、商家、达人的利润

于是滋生出很多割韭菜、玩黑产的商家，对抗平台、偷流量、骗用户，因为只有这样才能赚到钱

所以，商家对平台怨声载道并无问题，但是要找准问题

平台应该在每个类目设一个流量成本上限，不允许一个类目的流量成本占比过高，防止恶性竞争

一个类目的产品，投放的流量成本就要到80-90%，这产品怎么可能是好产品呢？

除了平台赚取了大头利润之外，上下游参与者怎么有利润空间呢？

当然了，这个事我认为应该是ZF监管层面该操心的了

这种竞争规律，只有内容电商时代是这样吗？不，所有时代都是这样的

以前传统天猫淘宝时代，竞争阶段同样是如此

更早线下商超货架时代，竞争阶段还是如此

竞争的规律、竞争的阶段，从古至今从西方到东方都是这样

如果你熟读毛选，就可以知道连新中国的成立，都是经历过类似的竞争阶段和规律

那个时候，教员面对的超级难题是一支革命小队伍如何抵抗和胜出十倍百倍力量的竞争对手

教员能胜出的核心原因，我认为在于他从竞争战略层面的分析判断力太强了，能够从宏观战略层面，动态判断时局、精准划分阶段、并针对性制定策略，这是他能有战略定力、保持不败的核心原因，因为看懂了终局

如果我们参考他分析竞争战略的逻辑，来看待内容电商上的竞争，会发现异曲同工

我今年接触过的很多不赚钱的电商老板，都是没搞懂竞争阶段和各阶段利润的核心来源，用老话说——不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰

在过去四年，我亲身经历过、服务过的类目，观察分析过的类目，基本上都符合四个竞争阶段

第一阶段、行业拓荒期

第二阶段、行业快速发展期

第三阶段、行业成熟内卷期

第四阶段、行业衰退或升维发展

当下在抖音电商上，少部分类目还在第一第二阶段（比如白酒、饮料）、少类目进入第四阶段（服饰、美妆）、大部分类目都在第二第三阶段

其实在不同的阶段，不同段位的商家，竞争策略和资源投入的重点都是不一样的，利润来源也都不一样

在第一阶段，谁先吃螃蟹，谁赚到利润

这个时候本质上吃的就是市场现存红利，只要速度快，竞争少，躺着挣钱

如果说当下你看到大类目里或细分类目里，还没有明显的大牌或者月销上千万的商家，那大概率这个类目还处在第一阶段，这个时候，就可以用相对高的定价和毛利空间下场，高毛利和高净利就是渠道红利的体现

在第二阶段，跟随战略也能吃到红利

这个时候本质上吃的是市场增长红利和品类跟随红利，只要跟着老大跑，就能赚到钱

这个阶段核心是找生态竞争位，看最早的玩家是什么定位，如果它是高价高毛利，我们就低价低毛利，如果它是低价低毛利，我们就可以高价高毛利，反其道而行之，一定是有机会的

如果前面两种生态位都有人了，还有一种方式是选择一个生态位的同行，对着他打，等待它犯错，取而代之

这个阶段很容易犯的错是，因为平台的变化没跟上，导致错失了机会

比如：我在23年底的时候，听过好几个商家老板反思，说因为过去自己团队擅长做自然流，从而没有抓住千川付费的机会，导致体量被同行反超

以及在24年下半年，当KOC渠道流量结构发生重大变化的时候，很多原本重仓KOC分销的商家，由于没有生长出KOL和直播达人分销的能力，导致业务大幅下滑

第三个阶段，开始拼硬功夫、清场出局了

这个时候，能赚到钱的，就要有所谓的核心能力

要么有供应链成本把控能力，可以赚到利润；

要么运营能力很强PK过同行，可以赚到利润；

要么就是产品创新卖点有差异化，用户买单可以赚到利润

要么就是有品牌资产，知名度信任度高，在全渠道转化效率就高

这就需要商家在第二阶段到第三阶段发展过程中，及时建立起来核心能力。如果在行业的发展过程中，没有及时建立起这三个核心能力其一，基本上是要沦落为炮灰清场出局的

举个案例：我之前认识一个运营出身的老板，对运营精细化和打法创新非常擅长，也是靠着这个核心能力让他走到第二阶段的，但是在23年第二阶段业务刚稳定之后，他就把业务交给了团队骨干，自己去研究供应链了，结果那一年平台战略从GPM调整为OPM，原有的业务方法论失效，他匆忙回来救火，但是由于脱离了业务一线几个月，错失战机，业务一蹶不振

这种是典型的丢了西瓜去捡芝麻，在自身竞争优势还没有夯实的情况下，贸然去补短板，短板还没补上来，长板就没有了

第四个阶段，要么行业完蛋，要么行业拓宽

行业完蛋一般有两种情况，要么就是在第三个阶段，整个行业都在打价格战，没有人坚守产品品质，用户找不到一个好产品，造成整个行业的产品口碑崩掉，被其他类目取而代之，比如以前的减脂类鸡胸肉代餐；

要么就是天灾人祸，比如双减导致教培覆灭、预制菜行业的没落~

好的情况是行业拓宽，从行业细分小品类升级为大品类，对其他品类取而代之，比如洗衣液取代洗衣粉，空调取代电风扇这样，这种往往是行业老大的产品技术创新，从而带领整个行业完成一次升级蜕变

四年过去，抖音上已经有一些大类目的头部品牌，开始到了这个阶段，比如鸭鸭羽绒服、诺特兰德等，这种已经赚的是行业和产业消费变革大趋势的钱了

在行业的不同发展阶段，赚取利润需要的能力是不一样的，利润的来源也是不一样的

只有从宏观战略全局来思考竞争阶段，从各个竞争阶段思考核心战术，才有可能赚到这个阶段该有的利润

而不基于战略维度的竞争阶段判断，来制定合理的战术，往往是吃力不讨好，花十分力气拿不到一分结果

对竞争阶段清晰的战略判断和决策，是创始人、操盘手，最重要的工作！