摘要：去年以来，“红圈所”的裁员消息及合伙人变化信息频频流出。据不完全统计，自2020年1月至2025年4月，有64位红圈律师转所至18家中国排名前30的头部律所担任顾问或合伙人。

作者丨孙小雯

出品丨律新社研究中心

“红圈所”的合伙人动态一直被市场所关注。

去年以来，“红圈所”的裁员消息及合伙人变化信息频频流出。据不完全统计，自2020年1月至2025年4月，有64位红圈律师转所至18家中国排名前30的头部律所担任顾问或合伙人。

红圈律师的迁徙，不仅是个体选择，也是行业变革的缩影。从这64位律师的迁徙轨迹中，可以看到中国法律服务市场正在进入新一轮分化重组。在新的法律服务生态格局中，下一个“圈”会是怎样？“前红圈律师”面对新环境、新市场如何顺应和破局？律新社研究中心注意到，更多走出“红圈所”的律师通过“1+1+1”的模式，在新的栖息地构建更灵活的作业单元。

为什么要选择离开“红圈所”？

连续加班，低容错率，像螺丝钉……社交媒体上不乏红圈律师这样形容自己的生活。但十年前入局的红圈律师，也曾面对同样的高压力。身处精英团队之中，被信赖也意味着被依靠，高压力也换来了高收益，这本是红圈模式的底层逻辑。

某红圈非诉合伙人律师回忆起十几年前自己选择资本市场部的初衷时谈道：“我进入‘红圈所’时是从诉讼业务做起。那时诉讼的结果常常受到法律以外因素的影响，政策、区位、舆论、人脉等，法律能决定的很有限，而律师也不总是受到当事人的尊重，尤其是民事案件，当事人形形色色，什么样的人都可能会遇到。在非红圈所做了一年诉讼之后，我听到自己内心的声音说，这不是我想要的。”

“于是我从零开始学习，下定决心要跳槽到‘红圈所’的资本市场部。跳槽之后，情况一百八十度大转变，第一天上班面对的客户就是企业家和高管，专业的客户尊重你的专业能力和时间成本，在这样的环境中工作，虽然也很累，但每一天都很充实，获得感很强。”

但如今情况已有所变化。

1. 外部环境压力加剧

首先，客单价普遍降低，同样的团队创收需要过往几倍的案件量才堪能维持。

一方面是由于律师人数越来越多，竞争压力激增。截至2024年底，中国律师人数已在80万左右，而在一个金字塔效应显著的行业，短时间内涌入大量的新从业者并未带来更多机会，反而加剧竞争压力。

某律所在入职培训中提到这样一个场景。现如今，客户比价已经摆在了明面上，有客户拿着项目先问“红圈所”A要报价，再问“红圈所”B要报价，接着问精品所C要报价，问过一圈之后，再拿着精品所C的报价去逼迫“红圈所”A降价，为了维持创收，“红圈所”A也不得已做出让步来争取项目。

另一方面则归因于经济下行周期。在高端业务方面，资本市场总体表现低迷，高端市场业务减少，僧多粥少，导致“红圈所”不得不自降身价通过低价抢单。而低价抢单诱发市场过度竞争，增量红利消退致使存量博弈加剧。在中端市场方面，由于中小律所的蓬勃发展，中端法律服务市场也趋于饱和。客户的选择更多，货比三家、砍价压价的情形亦加剧了竞争。长此以往，“红圈所”的生存难度越来越高。

其次，监管环境变化拉高风险预期，许多律所面临风险与收益失衡的问题。

伴随着近年来国内对A股上市的监管收紧，律所在IPO法律服务中工作细致度要求更高，所承担的责任和风险却更大，但费用却只减不增。

执法机构态度明确：费率标准低，法定义务不能降低。“红圈所”已然感受到法律服务的如履薄冰。一个标的动辄几百亿的高端项目，即使只承担10%的连带责任，对于律所来说都是重磅打击。

2. 内部成本水涨船高

传统头部律所的转型往往面临更强的组织惯性，虽已时代变迁，但是黄金时代形成的制度惯性仍在持续作用。

如“红圈所”合伙人的创收指标考核，团队人均利润率评估体系普遍反映过于严苛。当团队无法完成创收要求时，律师则需要自掏腰包补足缺口。但近年来，越来越多的高年级律师与合伙人发现，拼尽全力仍难以满足律所创收的基准线，进而不得已选择转所。

与此同时，成本高昂也进一步加剧运营压力。非红圈所常见为提成制律所，在市场营销、品牌运营等方面成本较低。而“红圈所”重视品牌效应，在办公场地、品牌宣传、活动运营方面都投入了更多的成本。以办公场地为例，“红圈所”单个工位年均成本多维持在12万-18万元区间，较同区域其他律所（2万-4万元/工位/年）高出2-3倍。[1]

“红圈所”的动向某种程度代表一种趋势变化。

2025年4月10日，某“红圈所”发布了新晋合伙人公告，公告中律师晋升至合伙人平均经过了11-12年的时间，而在十年前，达到这一位置仅需要7-8年。

从转所后选择的平台来看，红圈律师仍倾向选择品牌效应突出的优质综合所或集聚效应显著的新锐精品所。

不同于预想的“彻底转身”，离开红圈的律师大多还是倾向选择类似红圈但性价比更高的平台，将精英模式延续下去。拥有和“红圈所”相似的律所资历、完善的人才培养模式、职级晋升制度及优质的人才引进政策的律所，最受青睐。

除此之外，专注高端商事业务的综合性律所也是优选之一。也有部分律师为提升业务资源与执业方向匹配度，主动选择以差异化竞争策略切入垂直领域。

具有红圈基因的非红圈所也对部分前红圈律师具有持续吸引力，如在采用七年级晋升机制的律所中，七年级律师则有机会申请成为授薪合伙人。但并非每一个高年级律师都可以实现职级突破，当执业年限达8-10年仍无望获得晋升时，这些律师可能会考虑转往具有红圈基因的律所，以期解决律师职业发展需求和律所晋升通道容量不足的结构性矛盾。

“红圈所”注重高度精细化的业务分工，鼓励专业的人做专业的事。出圈后，在提成制律所中，大家都要习惯团队一条龙作战，建立复合型业务矩阵，通过团队涵盖3-4个甚至更多业务领域。

被最多用来扩展团队业务的模式为“1+1+1”，即选取一个市场份额较大的规模领域布局基础业务层，一个关联性衍生业务作为协同业务层，一个团队特色领域或新兴市场领域作为创新业务层。

这种综合承揽的布局注重强经济周期及弱经济周期的领域搭配，通过经济周期对冲设计及业务链纵深整合，能够有效提高团队的抗风险能力，稳定团队创收。

从业务来源来看：

协同业务及创新业务多来自于基础业务客户的衍生需求，这样的复合搭配将有限的客户资源运用到极致。“以前在‘红圈所’工作时，专业领域以外的案件可能就转交给其他部门的同事了，但现在能做的都会尽量做”，曾任职于某“红圈所”的合伙人律师也坦然地面对了这种变化，“律师从业和创业一样，先活下来才有资格要求别的”。

与之相对的，也有部分律师将精细化分工的红圈模式贯彻到底。

有的合伙人持续深耕某专业领域，如某合伙人专攻劳动人事及社会保障逾15年，数度荣登LEGALBAND中国律师排行榜及钱伯斯榜单，在转所后仍为纳斯达克上市企业、世界五大房地产咨询机构及知名外企中国区业务提供劳动专项法律服务，合作客户稳定高质。

而有的合伙人则拥有数十年的行业垂直背景，如某合伙人，曾供职于某资产管理机构，并在律所从事信托、保险资管、私募基金等资产管理业务，转所后仍延续在“红圈所”时的业务结构，为行业头部投资机构提供银行及金融服务。这些律师凭借突出的专业素养构建核心行业竞争壁垒，差异化优势明显，实际并不受限于平台背景，执业发展路径呈现出较强的平台独立性。

在64位律师中，超九成的律师专业领域涵盖资本市场及涉外业务。由律所官网上的律师履历可知，绝大多数的前红圈律师会将自己在红圈时期参与的顶尖项目写在个人履历中，尤其是转所后才首次成为合伙人的高年级律师——如曾参与或主导阿里、美团、飞鹤等行业巨头的上市及投融资项目。

从业务层次来看：

大部分律师所服务的企业有所降级，仅极小部分前红圈律师在离开红圈后仍然维持红圈时的业务层次。就资本市场而言，IPO项目从全国性行业巨头主板上市降级为区域性大企业上市，或中小型企业创业板上市。

一方面，这反映出“红圈所”在资本市场领域仍具有难以撼动的强势地位，高端客户认所大于认人，即使具有卓越的工作能力，高端客户的资本市场业务也很难随着红圈律师的离开而流出。而另一方面，这也反映了市场业务质量整体有所下滑，市场供大于求催生形式内卷。

当一个固化的时代被打破，流动的秩序总需要时间来重构。国民经济活动呈周期性变化，在经济上行周期，“红圈所”的一体化策略能带来集聚效应，树立长期品牌形象、吸引大量优质客源。在经济下行周期，小而美的精品所及以提成制为代表的规模所拥有天然的价格优势，较低的成本使其拥有更大的议价空间，更容易在激烈的竞争中突出重围。

从职业发展周期来看，前红圈律师的优势分为三个阶段：

短期内趁势红圈资源优势

品牌溢价约有3-5年的窗口期，红圈带来的品牌红利在律师离开后仍具有长尾效应。因此，不少前红圈律师利用红圈工作时期的优质案例打造个人品牌，提高市场议价能力。

中后期依托运营管理升级

离开红圈之后，高年级律师从团队成员变成决策者，开船掌舵两相顾，承揽与承做并行，除了提高自身创收能力，也应追求管理上的转型升级。通过业务标准化、法律科技工具应用及团队协同的优化，实现“降本、提质、增效”，逐步搭建稳定良性的业务结构，提高整个团队的抗风险能力。

长期而言，律师及团队的品牌价值非常重要

如何在变换的时代中乘势而上，找到自己的立锥之地，是每一位律师都应该思考的课题。作为律所最小单元团队的指挥者，合伙人应发挥自身战略主体性。

驭自己的帆，哪里都是东风。

[1] 《越来越多合伙人，正在主动离开红圈所 | 匿名对话》，载微信公众号“新则”，2024年11月7日。

来源：律新传媒