摘要：随后蔚来也宣布了全新的人事任命：原能源业务负责人沈斐担任乐道汽车总裁，全面负责乐道销售工作和区域公司管理，向蔚来联合创始人、总裁秦力洪汇报。

撰文｜吴雪

编辑｜于杰

出品｜汽车产经

没有完成军令状，艾铁成最终还是离职了。

4月2日一早，十几天前还表示不会离职的乐道总裁艾铁成发文宣布离任，不再担任乐道汽车总裁和蔚来高级副总裁。

随后蔚来也宣布了全新的人事任命：原能源业务负责人沈斐担任乐道汽车总裁，全面负责乐道销售工作和区域公司管理，向蔚来联合创始人、总裁秦力洪汇报。

虽然多少有些突然，但艾铁成的离职并不意外。

直接原因，指向未达成的销量目标——按照去年立下的军令状，今年3月乐道交付应该突破2万辆，但实际只达到了4820辆。

更深层的原因，还和蔚来今年最首要、最核心的盈利压力有关。按照李斌此前的计划，今年四季度蔚来要实现盈利。但一季度即将过去，蔚来整体销量仍然没有明显的增长势头，原本应该承担走量任务的乐道必须要做出改变。

不同于艾铁成这个跨界而来的管理者，临危受命的沈斐是蔚来管理体系最资深的高级副总裁。作为2015年蔚来草创阶段就已经加盟的核心管理成员，此前一直负责能源板块的沈斐，堪称蔚来能力最强、口碑最好的高管之一。

在过去十年，沈斐在蔚来能源板块的成绩的确已经得到了市场验证。不过值得注意的是，沈斐的挑战在于他此前并没有汽车销售领域的管理经验。而乐道当下的问题，不仅要补上之前落下的进度，能不能救蔚来于水火，乐道的销量也要至少承担50%以上的责任和压力。

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蔚来、乐道，释放资源整合信号

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在乐道突发人事调整之前，今年以来，蔚来一直处于风口浪尖。被唱衰的程度，堪比2019年李斌被称为“汽车圈最惨的人”那一年。

一直起不来的销量是原罪。而乐道的表现更是蔚来这波被唱衰的直接原因。

在去年11月的广州车展上艾铁成曾公开表示，乐道 L60在12月份应该实现交付破万，到2025年1月份继续往上爬，2月份达到1.5万，3月份达到2万辆，“做不到就下课”。

但实际上在去年12月完成交付破万后，故事并没有按照计划发展。数据显示，1月份乐道 L60只交付了5912辆，2月交付4049辆，3月份只有4820辆——全部与目标相去甚远。

在3月中旬接受采访时，艾铁成也曾对乐道的表现不达预期进行了反思。在他看来，主要是产能准备不足，导致希望赶在补贴变化前提车的订单大量流失。而由此造成的“次生灾害”，也进一步诱发了市场对乐道品牌的信心不足。但不管原因如何，如今艾铁成离职，算是为乐道此前的失利承担了责任。

回看这次的人事变化，除了艾铁成和沈斐的职位变动之外，最重要的变化其实是组织架构的调整。

具体来说，和以前艾铁成全权负责乐道的各项事务并直接汇报给李斌相比，这次沈斐负责的板块其实没有那么多——他只负责乐道的销售工作和区域公司管理，反而是李斌和秦力洪开始更深度地参与到乐道的业务之中。

从目前的信息看，乐道的产品体验管理部（APE）、项目管理部（APM）、设计部（ADE）、整车工程部（AVE）、数字架构定义和集成部（ADA）、供应链发展部（ASC）、质量部（AQS），都直接向蔚来CEO李斌汇报。

而乐道的战略与项目管理部（STR）、车型营销策略部（OVS）、用户关系部（AUR）、品牌与传播部（OBC），则直接向蔚来总裁秦力洪汇报。

之所以如此安排，按照一些业内人士的分析，一方面目前的管理架构可能只是临时过渡；另一方面，沈斐既不插手研发和供应链，也不直接管策略和营销，可能是因为前两个板块只有李斌亲自上阵才能管得动，而后两个板块可能乐道本身的体系搭建就不够成熟，必须借助蔚来主品牌的资源。

但不管原因究竟是什么，此番调整之后，蔚来与乐道之间资源整合的趋势已经非常确定。换个更直白的说法，正如外界传言的那样，不排除接下来乐道也会有大裁员的打算。

在此之前，关于两个品牌的资源打通以及人员精简，蔚来内部已经有过一些行动。

在今年的2月28日，蔚来曾经发布过组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道的销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。

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[ 大手大脚的蔚来，必须开始吃苦了 ]

在2024年三季度的财报会上，彼时蔚来的目标还是到2026年实现盈利。但到了今年，各种压力之下，蔚来也开始将自己的盈利计划提前到今年的四季度。

车企要实现盈利，销量的提升是一方面，更难也更关键的，是要降本。

事实上，从去年开始蔚来就启动了一项旨在降本的“Cost Mining”行动。今年一开年，更是由李斌带头掀起了一轮围绕降本增效的组织变革风暴，并开始落地一项名为CBU的经营机制。

这一机制的核心逻辑是将公司的所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，简称“CBU”），通过明确各部门的ROI（投入产出比）指标，确保资金使用透明高效。

通俗地理解就是，以前一直被质疑花钱大手大脚的蔚来，要开始计算每一笔资金的投入与产出。

压缩项目数量、裁员是基本操作。比如从去年底开始，蔚来曾经花大力气做的手机项目软件团队就已经并入了数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。开年以来蔚来的裁员规模已经近2700人，占总员工数的10%。

另一方面，在这一机制之下，蔚来也开始抛掉一些由资金堆叠起来的标签。

比如，一直被调侃为“汽车界海底捞”的蔚来用户服务，以前只会“傻傻对用户好”，甚至出现了帮用户代开家长会、抢专家号、上门修电脑等离谱操作。如今连李斌也开始反思一直亏钱不可能让用户满意，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。据说，目前蔚来的服务运营部门也已经开始实行CBU机制，考核投入产出。

再比如供应链方面，以前蔚来为突出每款车型的特点，零部件的通用率很低。两个经常被提起的例子，蔚来的每款车型都是单独的座椅方案，甚至不同车型上NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分。如今蔚来也开始逐步放弃这些用户感知并不明显的细节差异，采用零部件平台化研发。在零部件通用率上升之后，成本才能得到明显下降。

而在公司内部管理上，一直以“真诚、关爱”为组织文化的蔚来也开始推行很多狼性企业都在实施的“工时填报制度”。通过这一制度，蔚来的目的是让真正为公司创造价值的员工得到应有的认可，让浑水摸鱼的人暴露出来。李斌开始跳出往日的“老好人”人设。

总结来说，在别家孩子已经考上大学而蔚来还在复读的压力之下，想要上岸的蔚来，不得不开始补基本功了。

按照蔚来的发展规划，在一季度CBU机制推出之后，二季度他们还会持续打磨并全面执行这一机制，到三季度基本要做到融会贯通。到了四季度，依靠该机制与管理效率的提升，通过新品带来的销量和毛利率的提升，实现盈利。

据说在3月14日时，蔚来曾专门举办过一场员工内部沟通活动，向大家解释CBU的核心逻辑。在这场活动上，李斌曾语气坚定地给员工打气：“我们现在就是有错就改，小鹏能改好，我们怎么就不能改好？”。

只是激励归激励，李斌心里大概也明白，硬仗才刚刚开始。

来源：汽车产经一点号