摘要：在欧美国家，割草机是家庭庭院养护的必备工具, 园林机械行业因此在欧美市场拥有超80%的全球需求份额，这一细分领域也长期被欧美巨头企业主导。

在欧美国家，割草机是家庭庭院养护的必备工具, 园林机械行业因此在欧美市场拥有超80%的全球需求份额，这一细分领域也长期被欧美巨头企业主导。

宁波大叶园林设备股份有限公司（简称“大叶股份”）却在这一红海市场中冲出重围，成为隐形的出海冠军。在宁波大叶园林设备股份有限公司董事长、长江商学院EMBA38期校友叶晓波带领下，企业产品畅销全球50多个国家和地区，2024年海外收入占比高达97.86%，并获评制造业单项冠军示范企业。

从名不见经传的代工企业，到全球园林机械领域的隐形冠军，大叶股份的逆袭之路充满挑战：面对欧美巨头的竞争和贸易摩擦的冲击，它如何实现技术和市场突围？在锂电化浪潮下，传统燃油设备巨头又该如何转型？

今天与你分享长江商学院的最新案例，该案例以大叶股份为样本，从大叶股份的早期出海策略、合作大渠道商、全球化布局及品牌收购等关键节点切入，解析其如何通过“三高”策略、本地化运营与品牌化升级，在逆风中实现“出海破局”。这不仅是一家中国制造企业的成长史，更折射出全球化背景下中国制造业转型升级的深层逻辑。

作者 | 石维磊 李梦军 董睿琦

来源 | 《商界评论》2025年3月刊

01

探索：以“三高”策略开启欧洲市场

1994年，大叶股份的创始人叶晓波前往澳大利亚从事贸易销售工作。在深入观察当地生活模式的过程中，叶晓波敏锐地发现了新的商机—在澳大利亚，家家户户都有一个庭院，如果雇工人浇水割草将是一笔不小的开支。因此，大多数人会选择购买家用割草机、浇水设备，自行修剪打理。

这就是在欧美非常流行的“园林文化”，干净整洁的草坪代表了整个社区的形象，有序的草坪代表着有序的家庭。各州政府也制定了严格的法律规范，若未按时割草，将面临罚款和诉讼。

经过深入的市场考察后，叶晓波决定回国，与父亲叶德琛、哥哥叶晓东共同创办公司。他们利用江浙一带的供应链优势，投资设立了宁波大叶园林工业股份有限公司，主营农林园艺灌溉及喷洒系列产品。

2006年，叶晓波又投资108万美元创建了宁波大叶园林设备有限公司，进军割草机行业，开始在国内自主研发生产四冲程汽油发动机、高档园林割草机、园林修枝剪、打草机等园林机械产品。

园林机械行业中，欧美市场占据了超80%的市场需求。所以对大叶来说，“不出海就出局”。在此背景下，大叶自创立之初就将目光投向了海外市场。

早期出海阶段（2006—2016年），大叶主要以传统割草机产品切入欧洲市场。相较于美国市场，欧洲市场的进入门槛较低，且有优质的制造商和渠道商可供合作。企业能够在较低风险下积累实战经验，打响出海第一枪。

当然，初生的大叶也面临着多重挑战：

第一，行业经营资质要求严格，即要有足够大的场地、冲床、注塑机、发动机等；

第二，资金实力要雄厚，想要做大规模，只有重资产公司才有能力满足海外合作商严格的付款周期要求；

最后，核心技术有待突破，彼时的大叶在核心技术上仍需进一步提升，海外销售渠道也有待进一步拓展。

针对这些挑战，大叶遵循了老董事长叶德琛制定的“三高”发展策略，即“请高手，攀高亲，争高位”。

首先是“请高手”

1、公司广泛引进园林机械和核心开发领域的高级工程师，建立了行业中专业的人才队伍；

2、努力做好新技术、新材料、新工艺的应用，提高企业科技创新能力；

3、与国内、国际著名科研机构合作，共同开发智能化园林机械产品项目。

通过长期坚持研发投入，公司研发成果显著。2006年3月，公司推出了第一代割草机；2009年，形成了燃油类、交流电类及锂电类系列产品的专利体系；截至2023年末，公司已获得专利授权共219项，其中发明专利72项。2016—2023年，公司研发投入CAGR（复合年均增长率）为14.7%，年度研发费用率保持在3%以上；公司研发人员占总员工数量的比例维持在14%以上。

其次是“攀高亲”

从零件到产品，再到销售渠道，公司全方位与欧洲知名渠道商和世界知名园林机械制造企业展开深度合作，借他人之长补己之短。鉴于全球园林机械市场整体呈现被大超市、大品牌商垄断的特征，品牌一旦进入市场便易守难攻，因此与渠道商深度合作对企业来说意义重大。

所以，大叶早期通过为国际知名品牌代工，以获得进入知名渠道的机会。大叶坚信，只有与高级别的优质客户合作，才能不断提高技术能力和售后水平，为后续发展打下基础。

2007年起，大叶与全球最大的户外动力设备用汽油发动机制造商百力通达成合作，采购生产所需的汽油发动机、锂电池及组件等原材料；2008年，为捷克最大的园林机械供应商HECHT供货；2009年，成为知名电动工具制造商日本牧田的最大供应商；随后，大叶陆续与瑞典富世华、法国安达屋和英国翠丰成为战略合作伙伴。

图表 1：大叶股份合作的主要客户

来源：大叶招股说明书及网络公开资料整理

最后是“争高位”

“位”即品位，想要在成熟行业中立足，必须严格把控产品品质。创立以来，大叶始终对产品品质保持高度谨慎的态度。公司相继通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。

近年来，大叶开始参与到国家标准甚至国际标准的制定中。截至目前，公司负责制定或参与起草各项标准37项，其中国家标准15项，是中国林业机械标准化技术委员会委员单位。

秉持“客人在哪里，我们就要在哪里”的理念，2014年9月，大叶欧洲在德国成立。作为大叶首家海外子公司，欧洲分公司承担着以下几个职能：收集竞争对手的市场情报、收集客人需求信息、提供欧洲市场的售后服务。

海外子公司成立后，有效提升了售后服务的响应速度，能够给予客户更好的反馈和安全感。经过多年的市场开拓和客户积累，公司在欧洲园林机械市场构建起了较为完整的营销网络体系、售后服务体系和优质的客户矩阵，为公司的稳定运行打下了坚实基础，在激烈的全球竞争中稳固了公司的行业地位。

02

发展：深度绑定大渠道商，

撬动美国市场

在欧洲市场取得了初步成功后，大叶开始从制造业向制造服务业转型，逐步布局海外工厂和海外营销中心，并将出海的目的地拓展至美国。

美国是全球最大的园林机械产品消费市场。据GrandViewResearch的数据，美国每年购买近800万台割草机，支出高达90亿美元。所以，想要成为全球行业的领军者，大叶必须进军北美市场并取得成功。

2017年，大叶成立北美全资子公司，正式进入美国市场。

2018年，大叶与沃尔玛签订了框架合作协议并实现规模销售，这一合作为公司带来了迅猛的增长。

2019年，沃尔玛为大叶带来了较大的营收，同时为大叶提供了强大的销售渠道支持，推动公司业绩稳步提升。

2020年下半年，大叶在美国建立海外仓。

2021年，大叶成功进入家得宝（全球最大的家装类渠道商HomeDepot）供应链，加速大叶在美国市场的布局。

2022年，来自家得宝的渠道收入约为1.4亿元，占大叶总收入的近8.82%。

值得一提的是，绑定大客户对大叶来说无疑是一件好事。但在这种模式下，企业受主要客户需求影响较大，大叶希望进一步通过发展自主品牌，拓展自主销售渠道，以减少对大客户的依赖。

另外，为满足沃尔玛和家得宝对本土供应商供货能力的要求：

2018年起，大叶就着手在美国北卡罗来纳州建设售后服务网络。

2020年，大叶在美国南卡罗来纳州建设了海外仓，并组建了自主物流仓储体系和DTC（直接面对消费者的品牌商业模式），客户在家得宝或沃尔玛下单后，产品可直接从大叶海外仓送货到家。

2021年，在海外仓的基础上，大叶进一步设立生产线，以采购本地零件、发动机、本地装配等形式进行生产，大幅提升了本地化运营服务能力，缩短了供货周期，实现了降本增效。同时，还得以在美国商务部的“双反”调查中获得了最低税率优惠。

2022年起，大叶开始在墨西哥建厂。由于墨西哥参与了USMCA（美墨加三国协议）贸易协定，所以墨西哥工厂能够在北美地区享受关税优惠和便利的贸易条件。与中国相比，墨西哥工厂的土地成本、人工成本更高，此外还有法律风险与政治风险需要摸索与规避。但如果全部依赖中国工厂，费用高且波动大的海运又会限制美国业务的发展。

权衡之后，大叶认为，中国和墨西哥两家大型工厂加上美国本土生产线的组合，在现阶段既能提高供货的灵活性，又能降低运营成本。

墨西哥工厂成为大叶全球化布局的最后一块重要拼图。

03

升级：收购德国AL-KO，

再迎出海挑战

2021年以后，大叶在北美和欧洲市场的布局基本成型。摆在企业面前的问题是：如何寻找新的增量，进一步促进业绩增长？大叶将目光重新投向了欧洲市场。

2024年9月2日，大叶股份宣布斥资2000万欧元（约1.58亿元）收购德国园林机械公司AL-KOGeräteGmbH（简称AL-KO）的100%股权。

AL-KOGeräteGmbH自1958年进入园林机械领域，拥有一系列知名品牌和18个欧美国家的销售公司，直营销售团队遍布欧洲和澳洲。据披露，AL-KOGeräteGmbH在2023年的收入为2.3亿欧元，是大叶同期年收入的1.9倍；2024年上半年实现收入1.5亿欧元，净利润为1006万欧元。

此次收购完成后，大叶增加了一个欧洲本土化的制造基地，进一步完善了全球化制造基地布局，在欧洲和澳新市场，有望快速补全品牌及销售能力。同时，此次收购将为大叶提供位于欧洲的技术开发中心，有利于公司进一步扩大市场影响力，实现高质量发展，并进一步加深公司品牌化程度，使公司拥有了“AL-KOGeräteGmbH”、“SOLO”、“Masport”、“MORRISON”等欧美知名品牌。

叶晓波表示，大叶在收购时，第一看品牌，第二看渠道，品牌被收购后应快速和公司形成优势互补，提升在欧洲市场的市场占有率。未来在北美市场，大叶同样计划通过收购国际知名品牌，扩大集团品牌影响力。

同时，公司自有品牌MOWOX也已在欧洲进行线下销售，并开通了官方网站商城以及上线亚马逊平台，获得了来自C端的订单与好评。

无论是自有、租赁还是并购品牌，最终目的都是增加市占率，提高营收。未来，大叶将加强品牌宣传与推广，向多品牌化方向发展，将自主品牌产品定位为专业化、中高档、精品化，持续扩大自主品牌在销售中的比例，提高公司的全球知名度和品牌影响力。

在全球范围内，大叶以“成为全球园林设备领跑者”为目标，2020年在新加坡设立一家子公司与两家孙公司，并以此三家公司在泰国建立海外生产基地。同时，已经完成杭州湾生产基地和美国海外仓组装工厂建设，未来或将形成海内外生产共振。

海内外生产基地格局将赋予公司柔性调节地区产能、优化运输成本、灵活应对国际贸易政策波动的能力，叠加创新产品力与渠道建设的协同作用，将提升整体规模效应与市场占有率。

图表 2：大叶股份营业收入（2017年—2024年）

来源：根据大叶股份历年年报数据整理

在大叶进入行业之前，园林文化浓厚的欧美地区已经培育出了如富世华这样的国际顶级品牌，在中国也有创科实业这样的先行者作为行业龙头存在。没有先发优势的大叶如何在短短不足20年的时间内从贴牌代工商成长为拥有自主品牌，为顶级渠道商和品牌商供货的“隐形冠军”？

首先，走专业化路线，依靠强大的技术研发能力和持续的产品创新，实现后来者居上。

最初与大叶合作的客户，都是大叶通过参加历届广交会、CAFA（亚洲家具联合会）展会等行业展会获取的资源。在展会上，大叶能最直观地向客户展示产品特点，弥补品牌知名度的不足。在后续考核中，公司的生产质量体系、产品认证、生产能力和样机测试也给客户留下了深刻印象。

简言之，在初创阶段，公司往往缺乏资金、品牌认知度和市场认可度。大叶的经验是走专业化路线，专注于细分品类，依靠技术能力吸引客户，进而展开合作。

同时，在“请高手”和“争高位”战略支持下，公司在研发方面持续投入，产品不断迭代创新，最终得以“攀上高亲”，不断加强双方信任，进而建立长期的业务关系。

其次，在贸易摩擦加剧的情况下，积极通过海外建厂等方式应对“双反”，确保海外供给，稳定市场份额。

对于出海企业，政策风险不可忽视。2020年5月起，美国商务部对中国的步进式汽油割草机产品启动反倾销和反补贴调查，后续裁定原产于中国的该类产品需按照“双反”税率征收临时保证金。

为应对“双反”调查，大叶提前发货销售给子公司大叶北美进行备货。同时，与美国客户协商一致，转变在美生产销售模式，由原来境内FOB（装运港船上交货）模式陆续变更为沃尔玛、家得宝直接在大叶北美仓库提货模式。

美国海外仓和生产线通过在当地采购核心零部件完成产品生产，可以减少“双反”政策的影响。大叶与百力通的深度合作，一方面有助于保证“双反”政策生效后，公司依旧能够得到充足的美国本土发动机供应；另一方面有助于降低运输和关税等相关费用，具备成本优势。

通过积极申诉与应变，大叶最终适用88.14%的反倾销税率和13.67%的反补贴税率，远低于同业水平，具备显著的成本优势。

最后，大叶在不同的发展阶段构建了不同的出海策略，帮助公司持续找到发展机遇。

至今为止，大叶共经历了3个阶段的出海期，各阶段的侧重点和发展战略大不相同。

2016年之前，大叶主要在欧洲通过贴牌代工构建产品力和品牌力，为进入美国市场打好基础。

2018年，大叶进入美国市场后，持续投资，迅速铺开海外子公司、海外仓和生产线，在墨西哥布局产能，保证在北美持续的供货能力和售后服务。同时借助家得宝渠道，开始发展自有品牌。

2021年以后，大叶在北美市场逐渐站稳脚跟，全球化战略全面升级。以收购AL-KOGeräteGmbH为起点，迈出整合国际高端品牌、制造基地与销售渠道的步伐。

在初期，企业的技术能力和售后服务水平相对有限，过于激进的出海策略可能带来较大的风险，甚至摧毁企业。当有了技术积累和经验后，自然而然会进入更大的市场（如美国）寻找新增量，出海的途径也从贴牌加工升级为运营自有品牌和收购品牌。

尽管出海挑战重重，十分艰辛，甚至可能会失败，但大叶依然认为这是一个很好的机会。如果能够做到逆风出海，就会甩掉一大批竞争对手。

04

观察：全球化运营的新挑战

19年的沉淀，大叶股份从最初的代工生产商，逐步成长为自主品牌设计制造商，成功打开了海外市场，产品销往欧美等50多个国家和地区。大叶股份的案例具有一定的普适性，对于中国制造业企业的出海以及转型升级，都具有很强的借鉴意义。

展望未来，大叶仍将目光投向广阔的海外市场。想要从“单项冠军”成长为真正的行业龙头，大叶还需直面来自政策禁令、技术革新、市场竞争等多方面的挑战。

第一，欧美多地陆续开始禁止销售燃油OPE（户外动力设备）带来的市场风险。

2022年起，欧美多地区立法禁止销售燃油OPE，加速了OPE锂电化的进程。美国和加拿大提出给予一定的过渡期限和时间来淘汰燃油OPE，英国政府则要求在2025年前禁止销售所有燃油OPE。

目前，北美和欧洲锂电OPE销量渗透率已分别达到36%和42%，未来锂电OPE的渗透率将快速提升。对于以销售燃油设备为主的大叶来说，燃油设备的管控封禁有可能为公司业务带来较大震荡。

第二，竞争对手在锂电市场已经占据先机，如何与锂电龙头竞争？

一方面，国内厂商中，创科实业和泉峰控股在2020年已经分别占据全球锂电市场的20.4%和11.4%，市场集中度较高，头部品牌易形成马太效应。从市场份额来看，大叶依旧处于起步阶段。

另一方面，创科实业在1999年与家得宝签订了独家供货协议，从2008年起开始转型锂电，能够快速洞察市场前沿需求；泉峰控股的高端锂电OPE自有品牌EGO自2013年创立以来发展迅速，收入可观，并在全球率先推出了56V高电压、高性能产品。

此外，来自格力博、九号公司等后来者的追赶也不可忽视。而大叶还需完成从燃油到锂电的转身，如何攻克锂电技术壁垒，如何在拓展锂电市场的同时，保持公司在燃油市场的优势？这是摆在眼前的问题。

第三，海外建厂以及海外并购等业务扩张带来的挑战。

海外建厂和海外收并购会使大叶面临高负债率、现金流紧张、汇率风险以及资源整合等问题。

1

资金压力上升

首先，资金压力不可小觑。资料显示，2020—2024年6月末，大叶的资产负债率持续上升。

2

国际环境变化

其次，中美关系下的贸易摩擦以及政策的变化，使得海外建厂存在很大的不确定性。特别是墨西哥建厂的成本逐年增加，运营成本很可能已经超越中国，这需要企业有一定的实力才能够坚持下来。

3

整合经营挑战

最后，在并购整合方面，AL-KOGeräteGmbH的业务遍布全球，在法律、税收、商业习惯及当地文化等方面与中国差异巨大。收购完成后，考验的是大叶的综合管理能力以及全球专业人才的储备。未来，大叶在整合双方资产、业务对接、人员安排等方面可能会面临较大挑战。另外，大叶如何利用AL-KOGeräteGmbH旗下品牌完成从ODM（代工生产）到OBM（代工厂经营自有品牌）的完美转型，也值得期待。

声明

本文摘编自案例《大叶股份：隐形冠军的“逆风出海”》（案例编号：2024-7-1-576-1）。部分内容有删减。案例由长江商学院战略管理学实践教授石维磊指导，案例中心高级研究员李梦军撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。

来源：长江商学院