摘要：面对日益壮大的企业，企业家要以纯正之心来经营。松下幸之助对之有一个形象的比喻：要以拜佛之心来领导员工。正因为如此，松下以明确的理念、灵活的激励手段和企业家实干的精神终于树立了员工心中的精神灯塔，使企业得以不断进步。
面对日益壮大的企业，企业家要以纯正之心来经营。松下幸之助对之有一个形象的比喻：要以拜佛之心来领导员工。正因为如此，松下以明确的理念、灵活的激励手段和企业家实干的精神终于树立了员工心中的精神灯塔，使企业得以不断进步。
毫无疑问，今天的日本已经是世界经济的强国，而这种经济上的日益发展完全得益于日本在战后学习和引进世界先进技术的结果，这一点松下幸之助在他的著作中有过明确的总结：
“我们能有今天的成果，并不是靠自己一个人的力量，我们所有的知识，都是得自进步的人，向进步的人学习的，这是最正确的原则。”
不断引进先进技术和先进知识，这不仅是日本企业界的成功经验，而且是松下电器公司自我发展的经验总结。现在介绍一个实际的例子。那是松下刚从事电子工业时的事情。原本电子工业是一项前途非常看好的行业，但日本的电子工业还是很落后。所以，松下觉得必须引进欧美的技术，尽快充实日本工业的内容。他认为，埋首研究固然重要，但自我研究工作并不能保证10年有成，而引进西方先进的科技则是一条既省力又有保证的重要一招。所以，松下电器公司一方面要继续的进行科学研究，另一方面也不能忽视吸收已经研究成功的国外进步技术。他认为，不论是在美国，或欧洲、或印度，我们都需要邀请进步的人、进步的国家予以协助，帮助自我成长。
松下认为，日本完全不了解科学技术对一个国家的国力强盛至关重要这层道理。他认为，过去骄傲的日本人，想以战争来扩张国土。这是一种错误的做法，因为要与对手打交道，应该首先知道对方的优点，和之所以强大的理由，而许多日本人不懂得这点，日本发动战争，继而战败，并受到必须的处罚。于是日本洗心革面，从头做起。这并非坏事，不需要因此而丧失了勇气。要面对错误，深切反省，日本在这些方面都犯有错误。
松下是这样想的，也是这样做的。松下对自己与荷兰的菲利浦公司合作，而成立松下电器公司的做法就是这一观点成功的范例：
“10年前，我观察菲利浦公司与在美国某公司的工厂，考虑应该和哪一家合作。经过衡量检讨，认为菲利浦公司好，遂商谈合作事宜。”
“不论在哪里，好的东西都是贵的。技术合作的权利金，美国的公司是3%，菲利浦公司则为7%。为什么会有这种差异？以我自己调查的结果，菲利浦公司在各方面都很优秀，付7%有7%的价值；非但在技术方面如此，在经营方面及思想方面也一样，员工们也都能脚踏实地的工作。我认为要把技术引进日本，这是最合适的公司，于是毫不考虑就开始交涉。”
“谈妥之后，菲利浦公司的条件是先付2亿日元的保证金。
10年前的松下电器，以生产真空管、电灯泡、日光灯为主，规模也不大。而且以金钱的价值而言，当时的2亿元，相当于今天的20亿元。”
当时菲利浦公司有补充说明，说也许2亿日元很贵，但若考虑到将来的发展，实在是很便宜的。为了尽早引进荷兰菲利浦公司的先进技术，松下幸之助果断地拍板达成了这一次交易，从而为后来松下电器公司的技术飞跃打下了坚实的基础。事实说明，他所采取的这种“拿来主义”作法，是十分具有远见的。
中国古老的易经指出，“变则通，通则久”。作为一个企业的管理者必须不断地使用变通之道领导企业，克服危机，走向成功。松下幸之助总结他毕生管理的经验时指出：
“我们对事物的看法及变通之道，都要不断地成长。有的人只能看到一小部分；有的人却可看到180°；有的能瞻前顾后，看到360°的范围也是可能的。以这种心态为基础，再加上运用后半生得到的知识，我认为必定可获得大成功。”
当初松下公司与菲利浦公司签订引进合同时，确定了松下公司必须支付2亿日元给对方，这便给松下公司带来了严重的资金困难。当时松下公司没有这笔钱，转向日本银行借贷，日本银行却不肯轻易答应。于是松下直接去见当时的总裁万田先生，说明情形。外国银行已答应借贷一部分，日本银行却不肯借，经过不断的说明，克服种种困难，松下公司终于借到2亿日元。
其实，松下在签订合作协议时，自已也很担心，虽然他保证一定会成功，但未做之前，谁也不知道。况且要先支付巨款。同时，建造的工程也需由松下电器调配资金。但当时松下是这么想的：光担心也没有用处。以自己的常识判断，认为正确而去做的，即使失败也只好认了，应该断然去做。当时松下要付出2亿元，还要付出4.5%的权利金，是相当大的数目。可是，要松下电器成立类似菲利浦公司的研究所，光是设备就需要几百亿日元。只要有钱，倒可以办到；可是，在那儿工作的杰出工程师，却是有钱也买不到的。何况当时仅研究一个小小的电晶体就需要500元。这种综合性的研究所，单靠现在日本一家公司的力量是无法办到的。然而签订这项合约之后，地点虽然设在荷兰，却像自己拥有研究所一样。花80年时间培养出来的综合性研究所，松下公司都能自由运用。这么一想，倒是非常便宜，人的心态就是这样，能随时变通，就能获得成功。
松下不愧是一个有魄力的企业家，重要的是他有了好的想法，纵然是困难的事情，也能转变为有利，这完全依靠他的变通心理。确实，在一个人漫长的一生中，事情虽有不同，但只要我们有着变通的心态和变通的办法，我们就能取得成功。
几乎在所有的资本主义社会中，企业的管理者与工会都是仇敌，利益的不足使他们相互对立，而作为日本企业经营之神的松下幸之助却与此不同，他提出的口号是“企业管理者要与工会做朋友”。为什么呢？因为松下公司经营的理念就是上下一心，团队精神最重要。而企业工会则为老板团结工人提供了组织上的保证，所以工会与老板不但不是敌人，而且是朋友。
1946年1月，松下公司工会成立，松下幸之助致贺词说：“工会的诞生对于重建一个以真正民主为基础的崭新日本来说是非常
可喜的。”不想，正是这个松下公司工会挽救了松下幸之助的事业，因为在清查战争财阀时，松下公司在战时曾生产过军需品，松下幸之助作为老板有不可推卸的责任，被列入应当开除公职的A级名单。松下公司工会得知消息后。提出“不能让老板走”的口号，联名向日本政府和盟军司令部交涉，使松下幸之助降为B级，松下公司的全体董事也都免于解职。松下幸之助得以继续管理他的公司。
松下幸之助在企业创立之时就十分重视调动工人的积极性，重视工会的建设只是他这种思想的第一步，而他的第二步就是致力于强化公司管理人员的责任感，巩固松下公司管理制度。他从许多企业老板事必躬亲，结果积劳成疾中汲取了教训，提出权力下放的思路。从1933年开始，松下电器公司以生产品种划分出若干个事业部，各部像一个独立企业那样具有独立性，部长拥有处理日常事务的全部权力。这样做的结果是收效极其显著。各部部长相互竞争，奋力工作，充满活力。松下幸之助由此想到了如何知人善任。他制订的原则是对下属要“投其所好”，尽量让下属做他们感兴趣的事情。松下幸之助认为一切事情都是人做出来的，人的主观能动性取决于是否心甘情愿。松下公司要为人才提供同样的条件。不过，对于那些出于个人目的请战的人，松下幸之助却从不重用。
“鞠躬尽瘁，死而后已”是长期以来人们对于优秀领导人的赞美之词，据说当一个企业需要进行大踏步前进时，企业的领导人都必须采用这种鞠躬尽瘁的精神，以领导下属共渡难关。中国古代小说中诸葛亮就是这样一位被神话了的鞠躬尽瘁的典型。但是，随着时代的发展，人们充分认识到领导人的鞠躬尽瘁其实是不必要的，这样鞠躬尽瘁的原因只能说明领导人管理无方。松下幸之助则十分清楚地指出，一个成功的企业家，不要事必躬亲，而只要善于领导则可。
以松下幸之助为代表的日本企业家在总结诸葛亮经营蜀汉政权事业经验教训时，特别批评诸葛亮过度操劳的工作态度。他们认为诸葛亮在五丈原与司马懿对峙时是过劳而死，因此，司马懿说诸葛亮：“食少事烦，岂能长久？”这是对诸葛亮弱点的准确判断。可见，任何事情都不可能是一个人来做，诸葛亮不懂得这个道理，这是他在最后不能推进蜀汉事业的基本原因，这也就从另一个角度说明诸葛亮在用人之法上还有欠缺。
松下幸之助在评论这一问题时，一方面对诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已的精神表示无限的崇敬，以为这是一个企业家必须学习的敬业精神；另一方面从用人角度谈到他的见解：“不错，经营者或领导者都有以身作则、身先士卒的责任，但这只是最基本的态度而已。工作不是一个人做得完的，而且也不能处处照顾周到，因此，要由部属们分层负责。所以，经营者最好具备安慰、鞭策部下的态度，给他们力量，使他们能够顺利工作。则这样的经营者，即使在工作上碰到困难时，也会得到部下恰当恰切的建议。”
松下曾经举例说有两家和他关系很密切的公司，一家的董事长有学识，有体力，观念也能跟上时代，但公司经营不顺利。另一家公司的董事长看来像个乡巴佬，土里土气，但能信赖部属，以部属的力量为自己的力量，结果公司的经营相当不错。为此，松下幸之助总结说：“以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够。如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必须会有长足的进步。”
根据这样一种认识，日本许多企业都制订了发挥各级部门能力的管理条例。松下电器公司早在1933年就采取同一产品几个事业部相互竞争的体制，各事业部像一个独立企业那样具有独立性，部长拥有处理一切日常事务的自主权。结果，被委以重任的人感激不尽，以自己拼命工作的精神带动部门全体职员共同奋斗，取得极好效果。松下幸之助回忆说他有一次躺在床上想起应在金泽开设一家办事处。这个任务交给了一个19岁的年轻人，因为这个人纯真而有责任感。在工作三年时间后，松下幸之助对年轻人说：“你看，加藤清正和福岛正则都在十几岁时立下赫赫战功，你不是已经22岁了吗？还有什么做不到的事呢？”为表示对年轻人的信任，松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体职员请董事长去检查工作，松下幸之助故意说没有时间，只听取当面汇报。结果那位年轻人非常感动，后来办事处成就越来越好，年轻人圆满完成了任务。松下幸之助总结说：“一开始就以这种方式建立很多办事处，竟然没有一次失败。…对人信赖，就能活用人。…我的阵前指挥，就不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室里做阵前指挥。所以各战线要靠他们个人的力量去作战，因此反而能大力培养出许多尽职的员工。”
为了适应不断变化的国际市场需要，根据松下企业集团的结构情况，松下对其本身的组织结构进行了一系列改革，这种改革实际上是围绕着其核心企业或者说母公司自身的结构特点进行的。
一、确定目标
1984年松下公司制定了一个3年计划，开展了一场革新运动，确定了两大目标：一是实现企业形态的转换即从家用电器厂家
变成综合电子厂家；二是强化企业素质即增强现有事业领域的收益能力。为此涉及的改革面是非常广泛的。
二、实行改革
在松下公司的改革计划中，最重要的还是为达到上述目标而实行的组织改革，尤其是采用了“本部制”。例如，将过去众多互相独立的制造事业部划归4个本部之下，即由电视机本部、录像机本部、音响本部和电化本部来领导管理。另一些未归入这些本部的事业部由总经理直接管理。
由于实行本部制，带来了两个变化。
一是由于母公司总部内的制造、销售等垂直部门的业务全都本部化。
由于实现了业务本部化，故总公司的机能就变成了主要以制定战略尤其是集团的战略为中心，因而总部的职员也从过去的1300人减少到600人。总公司本身具体工作只剩下经营、研究开发以及管理企业集团。
二是新成立的4个本部实际成了总公司内的分公司。
虽然在这4个本部内各事业部仍然是最基本的分权管理的事业单位，但本部已是一个独立的经营体。虽然还没有分公司的正式名称，也不是独立法人，但在总公司实际管理中是以分公司或关联公司的同等情况来对待的。即由于各个本部实行了(1)设置经营董事会；(2)票据发行权；(3)股票分红制度；(4)对下属事业部及关联公司经营的监察制度，尽管它们依然还处在母公司的机构内，但实际已具备了作为一个新的“分公司”（公司内分公司）的实质内容。本部长对下属事业部的人事和资金拥有使用和配置的权力。
三、带来的好处
由于实行了本部制，给松下企业经营带来以下好处：1.决策变得迅速；2.有利于培育新业务；3.促进了海外事业的发展；4.有利于人才的培养和有效使用；5.管理效率提高：6.企业组织充满活力。
应该看到，松下公司所以采用本部制，主要是由于围绕企业的经营环境发生了显著的变化，包括技术革新加快、消费需求多样化及经济国际化等。特别是由于技术的飞速进步与复合化倾向，使许多超越以往单个事业部范畴的“复合产品”与“系列产品”不断出现，完全照过去纵向的单项产品划分的事业部体制来组织开发生产已有很大局限性，事业部之间在开发、生产、销售上的横向联系与协作已不可缺少。
各事业部分散决策也适应不了市场需求的变化，调整产品结构、产品计划等都要求有新的体制，本部制就应运而生了。它不仅打破了各事业部独立的局限性，同时也使总公司的最高决策层有更多的时间、精力去考虑整个企业集团的战略性问题，加强了对整个集团的管理。
企业经营的目的是为了提高效率，为了这个终极的目标，松下幸之助确定了松下公司依时而变的战略改革原则。我们看到，进入90年代以后，松下公司大胆进行了一系列的组织改革。如国内销售体制就大胆向生活、组织、产业这样3个营业本部体制倾斜。而从全球范围来看，则将世界分成美、欧、亚及日本这样4个区域，成立了地区性总公司来统管各个区域的业务。：于是就使松下集团各个企业在新的方针下实现了更加富有效率的和有机的重新集结。而这一切都是松下公司根据松下本人制定的依时而变的战略方针变化而取得的。
应该看到，今天的松下集团的组织结构并不是开始就是这个样子的，它经历了多次改组和变革。主要可分为战前和战后两大时期，采取了不同的组建方式，这里我们简要介绍一下松下集团战前的管理制度：
松下集团的形成开始于本世纪30年代。当时称为“松下产业团”。30年代正是发达资本主义国家新兴的垄断组织——康采恩盛行的时期，当时日本经济也正处于一种结构转换的时期，企业的集团化倾向非常普遍。这与当时日本军国主义兴起及实行为战争作准备的经济管制不无关系。
松下公司实行事业部制是在1933年8月，当时它还只是一家个人企业，名为松下电器制作所。这是战前日本惟一一家采用事业部制的企业。
1935年底，松下改组成股份公司即松下电器产业公司。与此同时，它也将各事业部分离出去成立独立的“分公司”。这样一来，将生产和销售部门全部分离后的总公司成了“在人事、经理方面管理各分公司”的持股公司，而“各分公司则站在比以往事业部制更为彻底的自主经营的立场上从事生产和销售”。
这里可以清楚地看到，由于各分公司的有关基本的经营方针、人事、经理等管理权限都完全掌握在总公司手中，因此虽说是分公司制，实际上整个集团作为一个有机的经营统一体来运营的，分公司制只是事业部的一种变形，是为了更彻底地实行事业部的自主经营而采用的一种方式，事实证明这种制度是行之有效的。
静等听读《松下幸之助经营智慧》第三章：以拜佛的心来领导他们（2）
来源：冉红一曼高冉